A rendszerváltáskor dr. Beck György az egyik alapítója az amerikai Digital Equipment Corporation magyar leányvállalatának, majd 1994-ben kinevezik a vállalat vezérigazgatójának. Miután 1998-ban a Compaq Computers felvásárolja a Digitalt, Beck György lesz a Compaq Magyarország vezetője. 2002-ben a matematikusként végzett üzletember karrierje a HP Magyarországnál folytatódik a Compaq – HP Computers összeolvadása után. Az új vállalat vezérigazgatójaként néhány év alatt Magyarország meghatározó gazdasági tényezőjévé teszi a céget. 2006-ban, amikor úgy érzi, már nem tudja fokozni az iparágban elért sikereket, kevesebb a hozzáadott értéke, az addig az informatika világában mozgó szakember egy nagy ugrással a Vodafone-hoz csatlakozik: a vezérigazgatói teendőket bízza rá a világ egyik vezető mobil és vezetékes távközlési vállalata. 2011 óta a Vodafone Magyarország elnöke.
1994 óta a névjegyén legfeljebb a cégnév változott, a pozíció nem. Hogyan lehet ennyi éven át folyamatosan megújulni, sikeresnek lenni?
– Kellenek a visszajelzések a folyamatos megújuláshoz. Szerencsés generációhoz tartozom, hiszen a pályafutásom középső szakaszában, a kilencvenes években teljesen új világot lehetett építeni. Az informatikában dolgoztam, ami ennek a megújulásnak a hajtómotorja volt. Akkor indult az internet, jelentek meg a nagy integrált rendszerek. A csapatommal mi csináltuk az első tőzsdei, adó, vám és államigazgatási informatikai rendszereket. Fantasztikus időszak volt, hiszen láttuk, hogy milyen értéke van a munkánknak. Ez rettentő erős motiváció volt. Amikor váltottam 2007 januárjában, olyan iparágba mentem, amely akkor vált a világ átalakításának középpontjává. A mobiltávközlés hajtja leginkább a megújuló világ változásait. Közhely, de nálam igaz, hogy jó helyen voltam jókor.
Bármelyik céget, amelynek az élére került, kimagaslóan sikeressé tette. A Digital az ön vezetése alatt megháromszorozta a forgalmát, számos területen piacvezető lett. A Compaq idehozta a PC- és tárológyártását, regionális SAP- és Technológiai Szakértői Központot alapít, 2001-ben pedig elnyeri a Compaq legjobb leányvállalata címet. A HP minden érdemi termékben és szolgáltatásban piacvezető lesz Magyarországon, kiépíti a helyi K+F tevékenységét. A Vodafone pedig az ön irányítása alatt a hazai piac egyik leginnovatívabb és legdinamikusabban fejlődő szereplőjévé válik. Ágazatokon és politikai érákon átívelően sikerre tudta vinni az önre bízott szervezeteket. Mi a titka?
– Ezen már én is gondolkodtam. Szerintem nincs nagy titok. Két fontos elvben hiszek. Az egyik a munka. Lehet bárki bármilyen tehetséges, ha a szükséges munkát nem teszi bele, az eredmények elmaradnak. Ez igaz a sportra, és igaz a gazdaságra is. Mindig az elvégzett munkában hittem és a csapatban. Nem egyéni győztesnek kell lenni, hanem a csapatot kell tudni felépíteni, együtt elvégezni a szükséges feladatokat. Ezt már gyerekkoromban a sportban megtanultam. A vízilabdázás során láttam először a csapat értékét és jelentőségét. Ott tapasztaltam meg először, hogy ha jó a csapat, az egyén akár egy-két hibát el is követhet, mindig lesz valaki, aki esetlegesen javít, és segít. Örülni is sokkal jobb egy csapatban, mint egyéni versenyzőként. Amikor a csapat úgy érzi, hogy együtt sikeresek, az a legerősebb motiváció. Persze sok minden más is szükséges, például a folyamatos tanulás és megújulás, hiszen a világ körülöttünk folyamatosan változik. Számomra fontos volt a háttér is, a szüleim, feleségem, gyerekeim. Szerencsés voltam abban is, hogy nagyon jó tanárokkal, vezetőkkel találkoztam az iskolában és később a munkahelyeimen is, akik kiváló példaképek voltak. Most az én feladatom leginkább már az, hogy mentorrá váljak, jó példát mutassak a körülöttem lévőknek. Abba a korba érek, amikor nem a munkám a legnagyobb érték, hanem az, hogy az elmúlt negyven év alatt összegyűjtött tapasztalataimat át tudjam adni.
– Az fontos, hogy a maga területén mindenki kiváló legyen. A nagy vízilabdameccseken sokszor a különbség csak egy gól, de azt a tizenhárom játékos közül bárkinek be kell tudni lőni. Arra törekedtem mindig, hogy olyan csapat vegyen körül, amiben nem a legjobb vagyok, hanem én látom át a teljes egészet, de minden egyes területet az abban legjobb emberek irányítják. Nem nekem kellett lennem soha a legjobb marketingesnek, értékesítőnek, fejlesztőnek, mert arra ott volt mindig a legjobb szakember. Az én feladatom az volt, hogy összerakjam a csapatot, és vezessem. A siker kulcsa a csapat együttműködése. Szintén a vízilabdában láttam, hogy amikor az egyik játékos úgy érezte, hogy ő a világ közepe, Kemény Dénes azt mondta neki: ez egy olyan sport, amikor a torna végén vagy mindenki a dobogó legfelső fokán áll, vagy senki. A vállalat pont így működik. Nem egy egyén dicsősége az eredmény, hanem a cég minden tagjáé. Persze mindenkinek a jó teljesítményére szükség van, de közösen kell kihozni a maximumot a lehetőségeinkből.
Sokat hallani mostanában a munkaerőhiányról, a tehetségek vonzásának és megtartásának nehézségeiről. Ilyen körülmények között hogyan lehet jó csapatot építeni? Mi a vezető felelőssége?
– Ma valóban az egyik legnagyobb kihívás a tehetségek vonzása. Ennek több oka van. Egyrészt az, hogy az egyes iparágak szereplői nagyon hasonló termékeket gyártanak. Gondoljunk bele, hogy egy távol-keleti PC-komponens gyártó délelőtt a termékre azt írja, hogy Dell, délután azt, hogy Lenovo, éjszaka pedig, hogy HP. De belegondolhatunk a mobiltechnológiába is. A szolgáltatók által kínált 3G, 4G, 5G hálózatok nagyon hasonlók, a különbségek egyre inkább az emberekben lesznek. A versenyben az győz, akinél legjobbak dolgoznak. Mindeközben a tehetségek fogynak, különösen a mi régiónkban. A cégek tehát háborúznak a legjobb emberekért, és a csatában az győz, amelyik vállalatnak sikerül a legtöbb jó munkaerőt magához vonzania. Ebben a helyzetben a vezető alapvető feladatává válik a munkatársak kiválasztása. Ma már messze nem arról szól a toborzás, hogy van egy emberierőforrás-osztály, aminek megmondjuk, hogy milyen emberre van szükségünk, és az ott dolgozók kiválasztják a paraméterek alapján a jelöltet. A vezetőnek kutya kötelessége, hogy részt vegyen a legjobbak céghez vonzásában, kiválasztásában, az oktatásában és az ott-tartásában. Egy angol betűszóval ezt a folyamatot ADER-nek hívják: attract, develop, excite and retain. Vonzzuk a tehetségeket, fejlesszük őket, adjunk izgalmas feladatokat, és tartsuk meg őket. Ez a csapatépítés alapja. Ebben minden vezetőnek részt kell vennie, azzal is, hogy meghatározza a vállalat arculatát, erősíti a brandet. A Vodafone-nál például egyértelműen érezhető a márka vonzóképessége.
Az a kép, ami esetleg kialakul az emberekben egy márkáról, előfordulhat, hogy a valóságban hamisnak bizonyul. Az imidzs elég ahhoz, hogy vonzó legyen a munkahely?
– Ahhoz, hogy meg lehessen tartani az embereket, a kialakult márkaképnek és a valóságnak nagyon közel kell lennie egymáshoz. A Vodafone-nál nem látszatot akarunk kelteni, hanem a valóságot megmutatni magunkról. Ezért különböző programok keretében meghívjuk a fiatalokat, akik így a saját bőrükön tapasztalhatják, hogy milyen ez a vállalat. A frissen végzettek például két évig itt lehetnek és ismerkedhetnek a céggel, a szakmával, illetve mi is velük. Ezután döntenek ők, döntünk mi, hogy maradnak-e. Hozzáteszem, nagy részük marad. Egy másik nagy kihívás, amivel egyre gyakrabban szembesülünk, hogy a fiatalabb generációnál már lényegesen alacsonyabb a cég iránti lojalitás. Talán az is igaz, hogy kevesebb izgalmas feladatot tudunk adni nekik, legalábbis ahhoz az időszakhoz képest, mint amikor mi a kilencvenes években az ország informatikai rendszereit építhettük fel. Akkor úgy éreztük, életünk végéig ezt szeretnénk csinálni. De az is igaz, hogy nekünk a munka biztonsága még sokkal fontosabb volt, mint a mostani fiataloknak. Ők már nem ragadnak le egy-egy helyen. Egy friss kutatás szerint az idősebbek a karrierútjuk során legfeljebb öt munkahelyváltást terveznek, míg a mai fiatalok húszat. Ez azt jelenti, hogy bármit csinálunk, kétévente váltanak. Vezetőként erre is figyelni kell.
– Vannak állandók: az érdekes, izgalmas feladatok delegálása mindig és most is hatékony ösztönző. Vannak azonban újak. A márkáról kialakított kép hatása például sokat módosult. Ma kizárólag a valós teljesítménynek van értéke a legjobbak szemében. A mostani fiatalok számára a csapatmunka szerepe is felértékelődött, valamint érzékenyek a cég CSR-területen letett névjegyére.
Pályája során több felvásárlást és összeolvadást menedzselt, és sikerre vitte az új céget is. Ma újból olyan korszakot élünk, amikor negyedik éve bővül a tranzakciók összértéke a magyarországi M&A piacon. Az EY az időszakra vonatkozóan hatszázalékos növekedést említ. Jóllehet ma már nem az IT és a technológiai szektor a legaktívabb a lezárt ügyletek tekintetében, vannak általános érvényű sikerreceptek?
– Amikor két céget egyesítünk, az alapképlet ágazattól függetlenül az, hogy egy meg egy legyen kettőnél több. Vagyis az új cégnek többet kell hoznia, mint amennyit a két vállalat külön produkált. A folyamat ráadásul egy hullámvölgyből indul. Amikor például a Compaq–Digital-összeolvadás során kinyitottuk a cégek könyveit, kiderült, hogy mindketten nagyjából ugyanazokkal az ügyfelekkel képzelték el a bővülést a következő időszakban. De nyilván az ügyfél egy helyen fog költeni, vagyis az egy meg egy jó, ha másfél lesz. Azt kellett megértetni a szereplőkkel, hogy ha az új cég jobb lesz, mint az egyik korábbi, az még csak egy egész kettőtized. Ha a másiknál lesz jobb, az is csak egynél több. Kettőnél többre akkor van esélyünk, ha össze tudjuk gyúrni a két cég erejét, megtartva az erőforrásokat. Ez érzékeny terület, hiszen gyakran mindkét cégnél létezik az adott terület felelőse, az új menedzsmentnek viszont vegyesen kell felállnia. A vezetők kijelölése az első és legfontosabb feladat az egyesüléskor. A másik nehéz kérdés, hogy azok, akik csalódottak, mivel nem kaptak pozíciót, a lapok újraosztásában, esetleg az új cég bedőlésében reménykednek. Őket is magunk mellé kell állítanunk. Ez általában úgy működött, hogy kifelé is gyorsan tudtuk bizonyítani, hogy sikertörténetet alakítunk. A sikernek pedig mindenki inkább része akar lenni, nem ellenlábasa. Egy összeolvadás sikerre vitele tehát pszichológiai hadviselés is, amelyben az emberi tényezők legalább olyan fontosak, mint az üzleti motiváció.
Volt szüksége külső tanácsadóra?
– Egyszer előfordult. Az egyik összeolvadás kapcsán Varga Zoltán munkapszichológus segítségét kértem. Egy hétig nézte, hogy mi történik a cégben, míg rájött a problémára. Az a baj – mondta –, hogy amikor reggel nyolckor bejössz a céghez, és a folyosón látsz egy szemetet, lehajolsz, felveszed, kidobod. Majd továbbmész, újabb szemetet látsz, újból elviszed a kukába. Bemész a vécére, ahol nincs vécépapír, így ennek a pótlásáról is gondoskodsz. Mire beérsz az irodádba, dél lesz, és már elfáradtál, miközben a saját dolgodhoz még hozzá sem jutottál. Másokét viszont elvégezted közben. Ez nem jó. Nyilván az ember úgy gondolja, hogy mindenhez ő ért a legjobban. Ez egyrészt nem igaz, másrészt, még ha igaz is lenne, cégvezetőként akkor is muszáj megtanulni delegálni a feladatokat. Ez is titka a sikernek. Ettől az esettől eltekintve a legfőbb tanácsadóim a csapattagjaim voltak. Sikerült elérnem, hogy egy idő után tudtak nekem visszajelzéseket adni. Egy vezető egyik legnagyobb zsákutcája, hogy nagyon kevés ember meri kritizálni, valós véleményt mondani. A többség inkább bólogat, és mosolyog. Ez nagyon veszélyes. Az egy másik szint, amikor a vezetőtársak el merik mondani, hogy nem jó úton megyünk. Szerencsére ezt minden munkahelyemen el tudtam érni, így a kollégáimtól hasznos és értékes visszajelzéseket kaptam. Persze a tanácsokat fel is kell fogni, meg kell hallani. A Vodafone-nál például a munkatársaim azt kérték, hogy este nyolc után és hétvégén ne küldjek nekik e-mailt. Én azért írtam akkor, mert így volt időm, hogy megválaszoljam a leveleimet. De abba nem gondoltam bele, hogy ha egy beosztott a főnökétől levelet kap késő este vagy az éjszaka közepén, úgy érzi, azonnal reagálnia kell. Ez frusztráló. Ezután este hatkor és péntek délután offline üzemmódba tettem a gépem. Ugyanúgy írtam leveleket, de a kollégák csak munkaidőben kapták meg.
– Dehogynem. Talán a legnagyobb kihívás az volt, amikor a Vodefone-hoz jöttem. Kívülről úgy tűnt, az informatika és a távközlés egymáshoz közálló iparágak, de abszolút nem azt találtam itt, mint amire számítottam. Hiába hiszek a delegálásban, rengeteg feladatot nekem kellett elvégeznem, mert nem volt kinek átadnom. A napjaim úgy néztek ki, hogy három-négy órát aludtam, egy órát ettem, a többit dolgoztam. Aztán nyolc hónap után rájöttem, ez nem tartható, hat év versenyelőnyt – a két versenytársunk ennyivel járt előttünk – csak úgy lehet ledolgozni, ha megteremtjük a hatékony munkához szükséges szervezeti feltételeket. A kollégákkal közösen meghoztunk számtalan korábban elodázott döntést, létrehoztuk az addig hiányzó funkciókat, és felállt az új menedzsment. Innentől számítom azt a sikertörténetet, amely azóta tart a Vodafone életében, jóllehet ma már az operatív irányításban nem veszek részt. Egy versenyben – akár sport, akár üzlet – lehet veszíteni is. Számomra a megmérettetés arról szól, hogy a mérkőzés előtt elbeszélgetünk az ellenfél csapattagjaival, aztán jót küzdünk, majd kezet fogunk, és elmegyünk sörözni. Egy versenyben van egy győztes és egy vesztes, de nem egy halott és egy király. Egyszer az egyik nyer, másszor a másik. Olyan cégeket vezettem mindig, amelyek kinevelték azokat a vezetőket, akik később versenytársakká váltak. Volt egy olyan időszak az informatikában, amikor a tizenkét legnagyobb hazai cég vezetője közül tíz korábban a kollégám volt. A volt kollégák legyőzni akarják egymást, de nem legyilkolni. A fair versenyben a vesztes is megtapsolja a győztest, és készül az újabb megmérettetésre.
Az informatika és a távközlés is olyan iparág, amely a mindenkori kormányzat számára is stratégiai fontosságú. Mennyire vegyülhet politika a vállalatvezetésbe? Egy márka mennyire válhat politikailag elkötelezetté valamely oldal iránt?
– Ezen a területen is az egyik nagy sikeremnek tekintem, hogy az első pillanattól kezdve megtaláltam azt az utat, amely megoldja ezt a problémát. Mindig nagy multinacionális cég icipici leányvállalatát vezettem, amely igazából nem szerepelt az anyavállalat térképén, hiszen az általa megtermelt bevétel az összárbevétel arányában a kerekítési hibahatáron belül maradt. Nekem viszont fontos volt, hogy figyelmet kapjunk, számoljon velünk a globális cégvezetés, kapjunk erőforrásokat. Ennek érdekében úgy lobbiztam a mindenkor regnáló kormánynál, hogy mégiscsak számoljanak Magyarországgal ezek a nagy cégek. Abban az időben vált trenddé a kiszervezés: bizonyos tevékenységek – gyártás, fejlesztés – hatékonysági szempontok alapján kikerültek az anyaországból. Rájöttem, hogy ha elérjük, hogy néhány ilyen feladat Magyarországra jöjjön, az ország az itt megtermelt árbevételnél lényegesen fontosabbá válik az anyacég számára. A közreműködésemnek köszönhetően a Digital magyar egyetemekkel kötött nagy megállapodást, és olyan központi fejlesztési projekteket hozott ide, amelyeket korábban kizárólag az Egyesült Államokban végeztek. A Compaq itt alapította meg a regionális SAP- és Technológiai Szakértői Központot, és idehozta a PC- és tárológyártást. A HP kutatás-fejlesztési tevékenységet telepített hozzánk, valamint jelentős PC-, nyomtató- és tárológyártást és -szervizt épített ki Magyarországon. A Vodafone hazánkban hozta létre az első Nemzetközi Szolgáltató Központját a pénzügyi folyamatok közös kezelésére. Ezzel nemcsak a multi számára vált fontossá Magyarország, hanem az aktuális kormányzatnak is értékes lett a vállalat, hiszen a beruházások újabb és újabb munkahelyeket hoztak létre. Ez részemről nagyon tudatos stratégia volt, mint ahogyan az is, hogy meggyőzzük a Huaweit, hogy Magyarországot tekintse az európai gyártóbázis egy lehetséges helyszínének. 2007-ben állapodtunk meg erről, 2008-ban kezdődtek a tárgyalások és 2010-ben nyílt meg Magyarországon az európai gyártóközpont. Némi nehézséget okozott, hogy a közbeeső időben három kormánnyal kellett tárgyalni, de a magyar GDP-hez jelentősen hozzájáruló beruházás vonzása politikai hovatartozástól függetlenül fontos volt a regnáló kabinetnek.
– Igen sokat, mert nagyon fontos, hogy az idősebb korosztály tagjai érezzék, szükség van a tudásukra, tapasztalataikra. Többek között ennek a megnyilvánulása ez az elismerés. Egy cég számára az a legelőnyösebb, ha sikerül összegyúrni a fiatalok lendületét, innovativitását az idősebbek tudásával. Ha nem tudnak a generációk közösen építkezni, a cégben rejlő lehetőségeket sem fogják tudni optimálisan kiaknázni. A csak fiatalokra építő vállalatnál elveszik a múlt tapasztalata, a megfontoltság, a csak idősekből álló csapatból pedig hiányozni fog a dinamizmus.
Soha nem akart saját céget alapítani?
– Számomra a legnagyobb motiváció a csapatjáték, az együttdolgozás, a saját tulajdon nem vonzott. A multinacionális világban egy vezetői team része lehettem, ami nekem nagyobb kihívás volt, mint egyedül, a nulláról felépíteni egy céget.
