A kihívás jöhet egyaránt a cégen kívülről, a piaci szereplők részéről, és belülről, pl. a tulajdonosok által támasztott követelmények formájában. Noha ezek a kihívásokat és követelményeket többnyire a munkatársak is érzékelik – noha szórványosan és töredékesen –, ez ritkán tudatosul bennük, és ha igen, akkor is ritkán kap annyi nyilvánosságot, figyelmet és támogatást, hogy észlelésük által hatással lehessenek a cég működésére. A követelmények és a cégen belüli folyamatok közötti ellentmondásoknak a közvetítése, a változás kezdeményezése már csak emiatt is vezetői feladatként jelenik meg. A változási folyamat meghatározó szakaszai egy spirálisan újrakezdődő körfolyamatként ábrázolhatók.

A változás körfolyamata

1. Észlelés: A kezelést igénylő jelenségek szórványos megjelenésekor azok észlelése

2. Felismerés: A változás-változtatás szükségességének a felismerése és széleskörű elfogadtatása a munkatársakkal

3. Kezdeti lépések: A változtatás első lépéseinek sikerre vitele

4. Kiterjesztés: A változtatás széleskörű bevezetése

5. Integrálás: A változtatás átfogóvá tétele és integrálása a szervezet többi folyamataival

6. Beolvadás: A megváltozott folyamatnak a mindennapok részévé tétele (egyúttal helyzet éretté válása arra, hogy egy esetleges környezeti-szervezeti kihívás egy új változási folyamat beindítását eredményezze)

Amennyiben ennek a körfolyamatnak bármely lépését át akarnánk ugrani a sürgetettség-érzésünk vagy türelmetlenségünk okán, akkor azzal a veszéllyel kell szembenéznünk, hogy az ellenállás örvénye egész változási kezdeményezésünket magába szippantja, sőt az ellenállás egy következő változási kezdeményezésünkkel szemben még fel is erősödik.

Ellenállás a változással szemben

A vezetés által kezdeményezett lényegi változással szemben magától értetődően jelentkezik az ellenállás. Ezért a változás kezelése az ellenállás kezelését is igényli. A cégek egy része az ellenállás kezelésére tréning-programokban, a munkatársak gondolkodásának és viselkedésének az átalakításában keresi az orvosságot. Ha ez az orvosság mégsem hatna, akkor az mint legyőzendő akadály jelenik meg a vezetők szemében. Az ellenállás tudatosítása és valódi kezelése helyett a tipikus reakció: Az akadály megjelenítőit, az ellenállókat meg kell győzni, és ha ez nehézségekbe ütközik, akkor el kell hallgattatni, semlegesíteni kell őket, vagy el kell őket távolítani a szervezetből.

A változáskezelési-szervezetfejlesztési tapasztalatok azt mutatják, hogy a változással – különösen a saját szerepet is érintő változással – szembeni ellenállás kezelésének kulcsa a cég vezetőinek a kezében, nevezetesen a saját ellenállásuk kezelésében van. Az is ellenállás ugyanis, ha a vezető a munkatársai ellenállását kizárólag hátráltató tényezőként tudja látni, és nem tekinti egy közös alkotó folyamat lényeges elemének.

A vezető saját ellenállása

A változási-változtatási kezdeményezésekkel szembeni ellenállás nem csak a munkatársakban keletkezik, hanem a vezetőkben is ott van – többnyire anélkül, hogy ezt tudatosulna. A változás ugyanis nem csak munkatársaik „működési módjának” megváltoztatását, hanem a saját gondolkodásmódjuk, megszokott vezetői technikáik és viselkedésük megváltoztatását is igényli.

Tisztánlátást és bátorságot igényel a vezetőtől az, hogy felismerje a „mindent a legjobban tudó, és azt utasításba is adó” szerep-felfogásának korlátai vannak, és azt felváltása egy olyan vezetői működési móddal, amely

- a részletek utasításba adása helyett a cég-működés általános irányát határozza meg,

- segíti a munkatársakat a külső és belső környezetből származó információk feldolgozásában és megfelelő értelmezésében,

- kialakítja és kölcsönösen elfogadottá teszi az egyéni, a csoportos és a cégszintű sikerkritériumokat,

- támogatja a munkatársak egyéni és együttes cselekvését azok elérésében, és

- elismeri és honorálja az elért eredményt.

Ugyanakkor nyitottság, tudatosság és eltökéltség kell ahhoz, hogy a vezető egy olyan változási folyamat során

- végig tisztán lássa az elérni kívánt célt, és

- észlelje, értelmezze és felkarolja az ellenállást munkatársaiban és saját magában,

- tisztelettel közelítsen azok feléjük és nyitott maradjon irántuk,

- meglássa az ellenállók álláspontjában a cég számára hasznos lehetőségeket, és

- azokat egy nyertes-nyertes stratégia keretében segítse kibontakozni.

E szempontoknak a következetes érvényesítése talán a legnehezebb vezetői feladat. A „tükörbe-nézést”, a saját személyes célok pontos megfogalmazását, és a sok esetben a nem is tudatosuló saját „működési mód” megvizsgálását és megváltoztatását igényli.

Egy új „működési mód” kialakítása

A vezető az újfajta működési módját felvéve követelményeket támaszt, de ugyanakkor mozgásteret is ad munkatársainak a személyes és a csoportos teljesítésükhöz. Felismeri, értékeli és nyilvánosan is elismeri a teljesítményt, és munkatársainak – megfelelő formában és tartalommal – személyre szóló visszajelzést nyújt. Saját személyére vonatkozóan is kér ilyen visszajelzést munkatársaitól és vezetőtársaitól egyaránt. A mozgástér kitöltésében a vezető felkészítést és támogatást nyújt. Itt a döntési jogok és felelősségek átadása talán a legnehezebb feladat – a végrehajtásért és a következményekért ugyanis a vezető érzi és végső soron viseli is a felelősséget.

Ebben a folyamatban a vezető számára a legnagyobb kihívás saját szerepének újragondolása és megváltoztatása. Ezzel a változási folyamattal szembe feszül ugyanis a saját személyes ellenállása. A vezető megkönnyítheti ennek az ellenállásnak a legyőzését – jobban mondva megszelídítését – önmaga számára, ha bizonyos rendszerességgel külső segítőre, személyes vezetői tanácsadóra (edzőre, azaz angol kifejezéssel coach-ra) támaszkodik. A vezető a (coaching-counseling) kellő segítséget nyújthat ennek az ellenállásnak a kezelésében, és a vezetői szerep újragondolásában.

A személyes tanácsadó szerepe

A személyes tanácsadó segítségével a vezető – aki a világ egyik legmagányosabb foglalkozását űzi – mindenekelőtt önmaga számára tisztázhatja, hogy mik a céljai, valójában mi a fontos neki, mire irányulnak a benne lévő energiák. Ugyanilyen fontos számára annak a felismerése is, hogy melyek benne és másokban a változás, illetve a változatlanság irányába ható erők, és hogy ezeket az erőket milyen módon értelmezze és kezelje. Az ellenállás felismerésének és megfelelő kezelésének a támogatása a személyes vezetői tanácsadás egyik legfontosabb terepe.

A tanácsadónak ebben nem az a szerepe, hogy a vezető számára megmondja, hogy egy adott helyzetben mit tegyen. A tanácsadónak az a dolga, hogy tanácsadói tapasztalata alapján helyzetértékelést alakítson ki, és ennek alapján megossza azokat az észleléseit, amelyeknek a változási folyamat szempontjából kiemelkedő jelentőségük van, és feltegye azokat a kérdéseket, amelyeket a vezető számára sem környezete, de többnyire még önmaga sem tesz fel. A tanácsadó az esetleges konkrét javaslatokon túlmenően leginkább ezzel a „működési módjával” nyújt hatásos támogatást a vezető számára a saját helyzete, céljai és cselekvési lehetőségei tudatosításában és kezelésében a munkatársai és a cég fejlődése javára.

A személyes tanácsadástól a vezető azt várhatja, hogy általa javul

- az általa meghozott döntések időszükséglete és minősége,

- a cégsikerhez való hozzájárulás eredményessége,

- kapcsolata munkatársaival és vezetőtársaival,

- növekszik önismerete, önbecsülése, és csökken a feszültségének, a frusztrációjának a szintje.

A személyes tanácsadás a vezetőt emellett segíti a változás végig viteléhez szükséges bizalom újraépítésében és/vagy fejlesztésében.

Tanácsadás és szervezetfejlesztés

A változási folyamatok sikerre vitelében a személyes tanácsadás az az alap, amelyre a hatékonyságot és eredményességet növelő szervezetfejlesztési és változáskezelési folyamatok építhetnek. Ezek a nagycsoportos – akár a cég egészére kiterjedő – és kiscsoportos fejlesztő műhelyek/tréningek a változással szembeni félelmek kimondásával, az alternatív vagy az eredeti javaslatokat gazdagító lehetőségek felszínre hozása révén hatnak a változási folyamat eredményességére. A változások elfogadásához és azok végig-viteléhez a munkatársak elkötelezettségre, és ennek az elkötelezettségnek a megalapozásához bizalomra van szükség Ezt a bizalmat megerősítheti vagy megteremtheti a megszólítottság-érzés és annak a tudata, hogy a gondolatok, érzések és ötletek megoszthatók a vezetéssel. A vezetés iránti bizalom és a változási program sikere iránti elkötelezettség adja meg azt az alapot, amelyre építve a munkatársak együttműködési és probléma-megoldási készségének a fejlesztése tartós eredménnyel kecsegtet.

Lukács János
szervezet- és vezetésfejlesztési, változáskezelési tanácsadó,
EXECOACH Bt. – FLOW Consulting Group