Először is egy tisztázás. Outsource: tevékenységek vagy szolgáltatások kihelyezése egy harmadik céghez, illetve ennek a tevékenységnek vagy szolgáltatásnak a megvásárlása. Ez nem outtask. Outtask alatt az embereknek egyfajta bérlését vagy ennek a szolgáltatásnak a folyamatos igénybe vételét értjük. Ezt mi is gyakoroljuk. Az outsource egy kicsit más, és egy kicsit más szempontok szerint próbáltuk megközelíteni a feladatokat.

Az IT kihívásai egy banki környezetben azok a technológiai fejlődési változások, amelyeket követnie kell a szervezetnek, hogy minél korrektebb és teljesebb megoldásokat nyújtson ügyfelei számára. Folyamatos és növekvő igény a termelékenység fokozása. Főleg a banki vezetés oldaláról nyilvánul ez meg. A számítástechnika változó erőforrásigényekkel is szembenéz, hiszen itt is létezik egyfajta szezonalitás. Elég csak a jelentési kötelezettségeknek a változásaira gondolni, vagy a változó igényekre, amikor a megoldási struktúra változik meg, amiben egy számítástechnikai válasz megtestesül. Például a webes technológiáknak a megjelenése, digitalizáció és egyéb olyan témakörök, amelyek nagyon fontosak és alkalmazkodni kell hozzájuk. Többfajta válasz is lehetséges. A Budapest Bank ezek közül az outsourcingot választotta, illetve azt találta megfelelőnek és alkalmasnak a környezethez. A módszernél nagyon fontos, hogy jelentős időt fordítottunk annak megállapítására, hogy mi az az értéknövelő alaptevékenység, amit a Budapest Bank belső számítástechnikai szoftverfejlesztését megtestesíti és mint úgynevezett core competency-ben képes gyakorolni. Ki kellett alakítanunk – még mielőtt elkezdtünk volna az outsourcingról beszélni – egy pontos fejlesztési folyamatot, ami lefed egy fejlesztési életciklust, és pontosan behatároltuk azokat a részfolyamatokat, amiket el tudunk különíteni attól az értéknövelő folyamattól, amit belső erőforrásokkal kell támogatnunk. Ezeket a fázisokat vizsgáltuk meg olyan szempontból, hogy alkalmasak-e outsourcingra. Kialakítottuk a kapcsolati, a kommunikációs és a szállítási pontokat, amelyekre alapoztuk az SLA-t , tehát a Service Level Agreementet. A folyamatok beazonosítása és a kommunikációnak a teljes körű lefedése után írtuk ki azt a tendert, amire több vállalatot is meghívtunk. Nemcsak magyar, hanem külföldi résztvevői is voltak, mindenki ugyanazt a tenderkiírást kapta meg, és erre vártunk választ. Az IT-nek az outsource előtti időszakban voltak beszállítói, de a teljes fejlesztési ciklusból a definíciós, az elemzési, az építési részt, a tesztelést, bevezetést, mindent birtokolt, és a beszállítók véletlenszerűen hol szoftverprogramozást, hol pedig megoldásszállítást vállaltak, de ez nem volt szigorúan megállapodott struktúra.

Úgy érzékeltük, hogy nem csak a számítástechnikai emberek, hanem üzleti kollégáink gondolkodásmódjában egy nagyon-nagy váltásnak kell végbemennie. Rengeteg energiát és időt kell fordítanunk arra, hogy hitelessé tegyük, hogy ez működhet, és elhiggyék, hogy ez valóban jó nekik. A Classys partner volt abban, hogy a korábbi programozási csoportunkból az igazán fajsúlyos embereket átvegye és kialakítsunk egy olyan konstrukciót, amelyben mind a bank, mind a Classys, mind pedig az átvett emberek jól érzik magukat, tehát mindenki fel tudott magának mutatni nyereséget. A változáskezelés (az úgynevezett change management) nagyon fontos. Azt is szabályoztuk, hogy hogyan kerülnek át üzleti oldalról a számítástechnikára azok az igények, amelyeket meg kell valósítani, milyen típusú információkkal kell ellátni, felruházni, és kik azok, akik – mint úgynevezett szereplők – ezeket az igényeket birtokolják.

Az outsourcing után volt egy eső hatékonyság, amit mi a megoldásoknak nem a minőségében éltük meg, hanem az időbeliségében. Lassabban és később készültek el, de annak köszönhetően, hogy a rendszerszervezőink sokkal kialakultabb struktúrában képesek dolgozni, nincsen behatárolva a belső programozóknak a száma. A Classys a tender során nem outsource-ra szerződött, végül is igénytől függően képes – reményeink szerint, és eddig így volt – programozói kapacitásokat számunkra biztosítani. Az átmeneti csökkenés átváltott hatékonyságnövekedésbe. Annak köszönhetően, hogy egy rendszerszervező gyorsabban és strukturáltabban állít elő tervezési specifikációt, amit utána nemcsak egy adott programozónak, vagy kettőnek, hanem odaadhat akár öt programozónak is, ez által lehetővé válik az, hogy az emelkedő trend megvalósuljon. Hatékonyságnövelést tudunk elérni, gyorsabban tudunk szállítani és reményeink szerint minőségileg is jobb megoldásokat szállítunk. A rendszerszervezőknek több idejük marad arra, hogy a megoldásra fókuszáljanak és ne arra, hogy milyen kommunikációs és milyen dokumentációs környezetben kelljen dolgozniuk.

Az outsource-ot a jövőben tovább visszük. Most csak a programozásról beszéltünk, az outsource keretében a Budapest Bank el tudja képzelni, hogy a Classyst a tapasztalatok alapján bevonjuk megoldásszállításba, vagy pedig a design, tehát a tervezési részbe. Hosszabb távon számítunk rá, stratégiai partnernek tekintjük a Classyst, és képes is megfelelni azoknak az elvárásoknak, amit ez idő tájt feléjük támasztunk. Ami az előkészítés végrehajtási részét illeti, ez körülbelül 3, vagy 4, esetleg 5 hónap volt. 4 hónap, ez igazán azt jelenti, hogy ez már tartalmazta a tenderezést, tartalmazta a sourcingnak az összes papíros munkájának a lezárását, tartalmazta azt, hogy mi belsőleg mit fogunk másképpen csinálni, és tartalmazta annak kifejlesztését is, hogy mi hogyan kommunikálunk ezek után a beszállítónkkal, jelen esetben a Classysszal, milyen információt, milyen rendszerességgel adunk át, milyen eszkalációs folyamatok vannak, hol lehet igazából a problémákat felvetni, és azokra milyen válaszokat tud adni a bank vagy a Classys.

Krnács László, Budapest Bank Rt.
Elhangzott a Budapest Kongresszusi Központban tartott bankinformatikai szakmai napon május 23-án.


I. rész
II. rész
Jelentésszolgálati adatpiac kialakítása a pénzintézeteknél
Jelzálogbanki számlavezetési tapasztalatok
Az internet és mobil banking rendszerek fejlődése