Az érdekeltségi rendszerek nem egyszerűen anyagi javak célszerű elosztását jelentik. Itt az új világ, új szempontjait kell közvetíteni, az új normák szerinti státuszok elosztását, a személyes vágyak megerősítését, továbbá a másikhoz való viszonyról, egyszóval az új üzleti kultúra elemeiről van szó. Azaz kultúraváltásról. De vajon honnan hova?
A honnan kérdésre praktikusan minimum két terület említendő. Egyszer az üzletileg nem szocializált, az üzletbe belecsöppentek e tekintetben pallérozatlanok köre, másodszor a korábbi mechanizmus, a forrásokért küzdők, érdekkijárók világa. A hová kérdésre látszólag egyszerűbb a válasz. A cél a piacorientált, a versenyen, a versenyeztetésen alapuló üzleti kultúra elsajátítása.

A főnök: hatékony nevelő, szocializáló ágens, közvetítő

A versenyt, a versenyeztetést tanulni kell. A sportolók tudják, hogy a sikerhez nem elég tiszta erőből, tiszta hittel rohanni – így csak elfáradni lehet - kell taktika, kell az ezt megvalósító összjáték, kell az ellenfelek ismerete, a jó pálya, a magas szintű technikai tudás, a fizikai és a lelki erőnlét.
Az üzleti életben a versenynek az érdekeltségi rendszer ad formát és irányt. Érdekeltségi rendszer nélkül nincs hatékony üzlet, de az korántsem biztos, hogy mindegyik és akárhogy működtetett érdekeltségi rendszer a verseny kultúra szülője is.

A verseny és a versenyeztetés az a dolog, amelyeket a vezetőknek kell levezényelniük, úgy, hogy az a helyi versenykultúra kialakulásához vezessen. A ma nagy gondja, hogy a versenyeztetés siker reményével kecsegtető gyakorlati rutinjai hiányoznak. Hiányoznak, mert maga a kultúra még fejletlen, nem tudja kitermelni az őt megvalósító viselkedést, motivációs alapokat. A vezetők nem csak tanítanak, de keményen tanulnak is.

A vezetőkkel szemben nagy a teljesítmény elvárás ugyanakkor helyzetük tele van bizonytalansággal. Ez a bizonytalanság szervez, irányít, és adott esetben egy nem kívánt kényszerpályát kijelölve dönt. Bármilyen furcsa is, de a vezetők nagy részének nincs stabil jövőképe. Vannak reményeik, vannak terveik, aspirációik, küzdenek is érte, de gyakran úgy érzik, hogy nem illetékesek saját jövőjük alakításában. A bizonytalanság érzés okozta feszültség megoldása az előre menekülés. Az elvárásoknak meg akarnak felelni, és ennek érdekében versenyeztetik csoportjaikat, embereiket.

A felkészülés, a pihenés nem luxus

Az ember válogassa meg alkalmas munkatársait és képezze őket. Ez alapkövetelmény. A munkatárs szakmailag legyen jó, de ez még kevés. A munkatársnak munkaképesnek, hatékonynak, agilisnak, eredményesnek kell lennie. Ne felejtsük ez nem csak hozott, soha el nem fogyó képesség, hanem ez a helyzetből fakadóan termelődik ki.
A jó eredmények igénylik az alapozást, a versenyt és a pihenést egyaránt. Az időszakoknak jól el kell válniuk egymástól, mert máskülönben lerontják egymás hatékonyságát. A kispályás edzők is tudják, hogy az alapozás, a felkészülés, vagy a pihenés idejében versenyszituációt előállítani hiba. Se felkészülés nem lesz, se a várt siker nem jön.

A nagy teljesítményelvárás alatt dolgozó vezetők mégis gyakran nyúlnak a túlversenyeztetés eszközévé figyelmen kívül hagyva, hogy minden tevékenységnek vannak ciklusai. Ha nem a lanyha időszakra szervezik a pihenés és a felkészülés idejét, hanem az eredmény javítása érdekében versenyt szerveznek, drága árat fizetnek. Egy szerény többletet hozhat a túlversenyeztetés, de a versenyképesség csökken. Fásult, a versenyre, mint motivációs tényezőre alig-alig reagáló társaságot eredményez. Itt a kultúrát nem a szabályozott verseny fogja szervezni, hanem versenytől való menekülés. A munkatársak a versenyt nem megnyerni akarják, hanem megúszni. Az érdekeltségi rendszer úgy fog működni, mint egy darabbérrendszer, ahol előjönnek a klasszikus teljesítmény-visszatartó stratégiák, a versenyszituáció lefokozódik.

A túlversenyeztetéssel azok a vezetők is élnek, akik az esetek többségében tisztában vannak ennek veszélyeivel. Jobb ma egy veréb, mint holnap egy túzok, jobban kell a bármi áron kierőszakolt mai szerény többlet, mint egy jövőbeni jól felkészített, karban tartott stáb teljesítménye. Soha sincs idő, ezért a szünet pazarlás, az újraindítás pedig kockázatos, Évégül, de nem utolsó sorban, mert tevékenységüket csak így látják elfogadtathatónak.

Aki sokat markol keveset fog

Az érdekeltségi rendszer fókuszában a fejlődés kívánatos és egyben lehetséges trendje kívánkozik. Nem minden csatát, hanem a háborút kell megnyerni. Ha nem a trendek, hanem a pillanatnyi impulzusok állnak a középpontban, ha naponta változik a célfüggvény, akkor elvész az ösztönző rendszer orientáló funkciója. Az ösztönző rendszer akkor jó, ha a munkatársak magatartása ok-okozati kapcsolatban kerül a saját és a társaság sikereivel. Ha a célok gyorsan változnak lehetetlen követésükre felkészülni, a siker és a kudarc véletlenszerűen adódik. Ha az érdekeltségi rendszer kapkod, akkor kapkodást idéz elő. A kapkodás pedig sohasem hozhat stabil hatékony működést.

Itt a vezetők és a vezetettek állandóan a versenyről beszélnek, de senki sem tudja, hogy igazából mi is a cél, miért jár jutalom és miért büntetés, csak azt, hogy a világ változik, és ehhez alkalmazkodni kell. A versenykultúra helyett a szerencsejátékosok kultúrája alakul ki, ahol a történéseket külső okokkal magyarázzák, ahol szakmai tudás - mert nem biztosítja a sikert - leértékelődik, az önbizalom hiányos lesz, ahol a mázli jutalmaz és a csendes többség előbb utóbb nem a sikert keresi, hanem a kudarc elől iszkol.

Ebbe a hibába általában a kompetenciájúkban nem bízó vezetők kerülnek. Ők maguk eleve nem hisznek magukban, okkal ok nélkül úgy gondolják, hogy nincs irányukban megerősítő hit, rettegnek a kudarctól, se nem tudnak, se nem mernek differenciálni, az eseményeket hajlamosak túlértékelni, minden apróságra reagálnak, de mindig csak az adott percnek tudnak megfelelni. Akár sokat is hajthatnak, de tevékenységükkel pusztítják a környezetüket.

Kockázat nélkül nincs üzlet

A napnak is vannak foltjai. Minden szervezet munkájában lesznek kiaknázatlan lehetőségek. Nincs tökéletes érdekeltségi rendszer. A legjobban vizsgázott rendszer is termel hibát. Ha az érdekeltségi rendszer alkotói, alkalmazói ezt nem veszik tudomásul olyan célfüggvényt fognak alkotni, amelyik gyakorlatilag átláthatatlan. Aránylag egyszerűen mérhető tevékenységek szabályozására születnek terjedelmes leírások, ami sohasem valósulhat meg, mert azok, akikre vonatkozik egyszerűen képtelenek elsajátítani. Az irányítottak csinálnak valamit, amit jónak gondolnak és lesz, ami lesz. Az eredmények nem a versenyeztetéstől jönnek - ha jönnek - hanem a munkatársak egyébként is meglévő teljesítmény igényéből. A versenykultúra itt kialakulhat, de az egyéni elképzeléseken, önálló stratégiák mellett. Ezért szegényes és szerény hatékonyságú marad. Lesznek jó játékosok, de nem lesz csapat. A csapat pedig mindig több mint tagok összessége.

E gyakori hiba okozója a vezetők iránti, vagy az egymás közötti bizalomhiány, a rendezetlen hatalmi viszonyok. A fiatal szervezetekben a formális, informális rangsor könnyen megváltoztatható és könnyen változik is. A pozíciókért folyó verseny folyamatos. A vezetők igyekeznek kevés támadási felületet hagyni és túladminisztrálják magukat. Ők, amikor “mindenre gondolnak”, igazából csak saját pozíciójuk védelmére gondolnak, arra végképp nem, hogy intézkedésüket valakinek végre is kellene hajtania, és annak végrehajthatósága minősítené őket.

Feladat és ember

A jó szereposztás a siker egyik előfeltétele. A feladatok, a célok elosztásánál a vezetőnek tisztában kell lennie a munkatársainak képességeivel, teljesítménymotivációival, azzal, hogy mikor és milyen szerepek teljesítésére alkalmasak.

Ha például egy marketing osztályon a társas kapcsolatok iránt nyitott, kifelé forduló (extrovertált) munkatársat rendre elemző munkával bíznak meg, az előbb-útóbb fellázad és megszökik. De fordítva is igaz egy introvertált személyiség - miközben remekül tervezi a jövőt – valószínűleg kétségbeejtően rosszul, rengeteg szorongással fogja intézni az ügyfélkapcsolatokat.

Más. Az, akinek a motivációja alacsony, vagy szerény feladatok elvégzésére vállalkozik, vagy dupla, vagy semmi alapon nehéz ügyekbe vág. (A magas teljesítménymotivált emberek a közepesnél nehezebb, de realitással és a siker esetén presztízzsel kecsegtető feladatokat választják.). A vezető felelőssége, hogy mit enged. Nem versenyeztet, hanem hazardíroz az, aki hagyja, hogy a gyengék képességeik felett vállaljanak még, ha adott esetben csábító is hinni, hogy sikerülhet. Ha bejön, úgy az vagy megismételhetetlen véletlen, vagy valami svindli, de ez így is, úgy is rombolja a vezető tekintélyét és a cég munkakultúráját egyaránt.

Az ember és a feladat aszinkronja két dolog következménye szokott lenni. Egyszer “ a mindegy próbáljuk meg hátha bejön, már nincs mit veszteni “ téves kockázatvállalás eredménye. Másodszor a sorozatos kudarcélmények hatására a vezető büntet, és bűnbakot képez. A szereposztásban, a feladatkijelölésekben előfordul a büntetés motívuma, ami a túl nehéz nem a személyhez illő feladat meghatározásban, a támogatás megvonásában, a nem testhez illő módszerek megkövetelésében nyilvánulhat meg. A rossz szereposztás a korábbi kudarcokért törleszt és egyben a munkatársak alkalmatlanságát is illusztrálva, saját felelősségét is el kívánja mismásolni “a vezetőt a nem én, vagyok gyenge, hanem a stáb rossz” képét festve a kívülállónak.

Nem csak kenyérrel él az ember

Súlyos csalódást él át az, aki azt hiszi, hogy az emberek csak pénzért dolgoznak. A tisztán anyagi jutalomra építő érdekeltségi rendszerek csak ideig, óráig működnek. Ha folyamatosan növekvő teljesítményt akarunk elérni tisztán anyagi ösztönzéssel a teljesítmény szinten tartásához is mindig csak a nagyobb és a nagyobb jutalomra lesz szükség. Ez üzleti szempontból egyszerűen elfogadhatatlan.

Az embereknek fontos a szociális megerősítés, az érdeklődés, a dicséret, stb. hogy lehetőséget kapjanak az új értékrendszerben szociálisan felépíthessék, értelmezhessék, folyamatosan megerősíthessék önmagukat. Az érdekeltségi rendszert társadalmilag értelmezhető rendben kell felépíteni. Ez az érdekeltségi rendszert kísérő részben kommunikációs, részben csoportnorma építő feladat, amely révén a munkatársak kialakíthatják azt a stratégiát, amelyik hozzásegíti őket az önbecsülésük kialakításához, megőrzéséhez.

Ahhoz, hogy az érdekeltségi rendszert szociálisan megtámogatást kapjon, nem kell állandóan és mindenki viselkedését dicsérni, bírálni, elég, ha példákon bemutatják követendő, a versenykultúrát erősítő mintát. Ebből mindenki tanul. Ez a behelyettesítő megerősítés hozzájárul az érdekeltségi rendszer elemeinek és a viselkedések közötti kapcsolatok társadalmilag is érvényes felépítéséhez. Itt már nem egyszerű viselkedéseket jutalmaznak, hanem az eljárást a szabályok elsajátítására, a személyiségbe való beépítésére használják.

Ennek a feladatnak a nehézsége abban áll, hogy hitelesen kell teljesíteni. Úgy kell dicsérni, vagy büntetni, hogy az átélhető, feldolgozható legyen, hogy az a kívánt szabály a személyiség részévé váljék, az utasítások ne egyszerű ukázok, vagy csábító célok legyenek, hanem a kultúra, az elfogadott normák által támogatott jogos igények.

Út a jövőbe

A jelzett zsákutcás megoldásokba a vezetők nem feltétlenül hiányos intellektuális felkészültségük okán kerülnek, hanem helyzetükkel magyarázhatóan mintegy rákényszerülnek. A kezelés a munkatársak megválogatásán, és a feltételek átalakításán valósulhat meg.

Ha a versenykultúrában előre kívánunk lépni nyilván teherbíró résztvevőket kell toborozni, illetve magán a helyzet diktálta kényszereket feloldani. A kiválasztásnál figyelembe kell venni, az aspiránsok teljesítménymotivációját. Ez biztosítja, hogy a csapat beinduljon, és a tagok bírják a megpróbáltatásokat. A teljesítménymotiváció nem helyettesíthető, rövidtávon nehezen fejleszthető ugyanakkor rendkívül fontos. Vizsgálatok sora bizonyítja, hogy magas motivációjú tagok esetén a közösség sikerre van ítélve, a motiváció hiánya pedig egy leépülési folyamat előidézőjévé válhat.

Minden energiával takarékosan kell bánni, minden forrás egyszer kiapad. A csoportépítés, a kooperáció fejlesztése, a belső normák elfogadtatása, a kommunikációs csatornák kiépítése stb. megannyi tréning feladat, amelyek a csoportviszonyok fejlesztésén keresztül csökkentik az egyén bizonytalanságát, ezzel nagyban növelik a munkára fordítható energia mennyiségét. A felsővezetők számára hasznossá válik a coach, személyes tanácsadó, aki nem része a csapatnak, de szakmailag kompetens és látva a helyzetet oldhatja a vezetői magányból fakadó pszichés terheket. A biztonságot sugalló feltételek alakítása végül is segíti a szakmai tudásban rejlő teljesítmények sikerekben való realizálását.