„A siker kulcsa: a környezetből érkező bizonytalan, gyönge jeleket érzékelni, és ezekre gyors, korai reakciót adni” – mondta Rosta Miklós, az Összehasonlító és Intézményi Gazdaságtan tanszék vezetője a Piac & Profit által szervezett Cégvezetők Csúcstalálkozóján. A változásokkal együtt haladó, adaptív cégeké a jövő, a többieket előbb-utóbb lehagyják a versenytársak és a fogyasztói igények.

Váltani és kockáztatni kell

Közkeletű példa a Nokia, amely gumicsizmagyárból vált mobiltelefon-gyártóvá. Akkor még a vezetés érezte az új idők szelét. De amikor évekkel később úgy döntöttek, hogy nem indulnak el nagy erőkkel az okostelefon-fejlesztés irányába, akkor egyértelműen nem hallották meg a holnap szavát. Ezzel pedig lemaradtak, idejétmúlttá váltak. (A Microsoft 2013-ban közel 7,9 milliárd dollárért vette meg a Nokiát, s 2015-ben kénytelen volt mérlegében 7,6 milliárd dolláros veszteségként leírni az akvizíciót.)

A közeli jövőben még nagyobb versenyt várhatunk a gazdaságban – figyelmeztetett Rosta. „A mostaninál sokkal erősebben fog szelektálni a piac, muszáj felkészülni a kockázatvállalásra, a gyorsabb reagálásra és az esetleges kudarca. A gyönge és bizonytalan jelzéseket is észre kell venni és vállalni a kockázatát annak, hogy elinduljunk abba az irányba. Bátrabban kell mozogni” – mondta a kutató.

Rosta Miklós egyetemi docens szerint nagy hátulütője a hazai üzleti szellemiségnek és vállalkozói kultúrának, hogy „félünk a kudarctól”. A csődöt istencsapásként és bűnként kezeljük, míg Amerikában a fejlődés szükségszerű mellékhatása, a startup-ökoszisztéma természetesen velejárója. A vállalkozásnak velejárója a kockázatvállalás, a magyar cégvezetők azonban fejben erre nincsenek eléggé felkészülve.

Az új szelek megérzése és a váltás képessége fontos, de ennek ellenére nem szabad elfelejteni, hogy stratégiára akkor is szükség van, ha annak része a rugalmasság. Ha egy vállalat vezetője csak a fejében lát egy víziót, az nem teszi lehetővé a növekedést. Egy bizonyos vállalati méret felett muszáj tudatos és mások által is átlátható stratégiában gondolkodni. A Cégvezetői Csúcson többször szóba került a kisvállalkozásból középvállalkozássá növekedés kihívásai. Rosta szerint sokszor az okozza a bajt, hogy „a cégvezető a fejében tárolja a stratégiát, és őt mint a fáklyát kell követni”. 300 fős cégnél viszont már delegálni kell a feladatokat, külső embereket felvenni, akik aztán nagyfokú autonómiával vezetik a részlegüket. (Sokszor a legfontosabb dolog, amit meg kéne tenni ahhoz, hogy a cég növekedni tudjon, hogy az első számú vezető félreáll az útból.)

Szinte mindenütt megfigyelhető, hogy „a tranzakciós költségek, vagyis a termeléshez közvetlenül nem kapcsolódó költségek jóval meghaladják a termelési költségeket”. A cégvezetők többsége viszont arra fókuszál, hogy a gyártás költségeit faragja le, Rosta szerint tévesen.

Kép: Flickr

Szervezetfejlesztési irányok

Az aktuális szervezetfejlesztési trendekben hangsúlyosan jelenik meg a kollektivitás és hogy a cég mindig egy nagyobb hálózat része.

Felhő alapú szolgáltatások: alvállalkozók külső komputerein végezzük a munkát, és azokon tároljuk az adatokat. Ha fent van a cég a Facebookon, vagy használ Gmailt, akkor felhőt használ – ez a kettő pedig a mikrovállalkozások többségére is igaz. Vagyis a felhő ma már annyira mindennapi, hogy sokszor nem is tudjuk, hogy azt használjuk. Ez persze csak az alap, a valódi áttörést az jelenti, ahol a felhő technológiára valamilyen kreatív felhasználás épül, ami ténylegesen segíti az üzletet.

Crowdsourcing: valamilyen cél elérése úgy, hogy a szervezet a tömeg erőforrásaira támaszkodik. Idetartozik a külsősöknek kiadott munkavégzés is, amely sokszor önkéntes alapon is történhet (Ld. Wikipedia).

Crowdlabor: ez viszonylag kevéssé ismert kifejezés nálunk, lényege, hogy a munkaerő nincs státuszban a cégnél, csak akkor van behívva és aktivizálva, amikor egy projekt vagy feladat megkívánja.

Collaborative economy: együttműködésen alapuló gazdaság, amely ma az egyik legfontosabb kulcsszó a szakértő szerint. A gyilkos verseny helyett a közös siker, a win-win helyzetekre való törekvés a jellemző, annak belátása, hogy az együttműködés minden fél számára nagyobb hasznot hoz.

Big Data: a big data és az adatanalitika segítségével olyan mennyiségű és minőségű adatot kapunk a döntések előkészítéséhez, ami korábban elképzelhetetlen lett volt. A globális adattömegből ki kell kihalászni a releváns infót, ennek alapján például felvázolni a fogyasztó vagy a kliens profilját, és ennek alapján személyre szabott üzleti ajánlatokat tenni neki.

A fogyasztók bevonása a fejlesztésbe: a modern üzleti világban egyre gyakoribb, hogy a vásárló be tud avatkozni a termékfejlesztésbe, bevonják már a tervezésbe is. Ez a legjobb módja annak, hogy a vásárló igényeinek megfelelő termékek készüljenek, ugyanakkor jelentősen növeli a fogyasztók elkötelezettségét is. Tulajdonképpen már az Ikea módszere is – hogy magunk szereljük össze a bútort – segít abban, hogy egy érzelmi többletet kapjon az adott tárgy. Mivel benne van a kezünk munkája, értékesebbnek tartjuk a végeredményt, illetve a terméket.

Open innovation: a nyílt innováció paradigmája szerint a vállalatoknak a belső gondolatok mellett külső gondolatokat is fel kell használniuk a fejlődéshez. Az innovációba be kell vonni partnereket, megosztva velük a kockázatokat és a jutalmakat is. A határok a cégek és környezetük között e paradigma szerint kissé elmosódnak, az innováció pedig kifelé és befelé is szabadon áramlik.

Networking, vagyis hálózatosodás: ennek egyik velejárója, hogy a vállalatok drasztikusan redukálják alaptevékenységüket és mindent, ami nem tartozik ehhez, kiszerveznek (outsourcing). Rosta a Nike példáját hozta fel, melynek menedzsmentje egy nap rájött, hogy a marketing az alaptevékenységük a márka menedzselése, nem pedig a cipő gyártása. Az idő őket igazolta, mondta Rosta. Mert míg az iparági szereplők 4 százalékos éves profitot tudtak felmutatni, a Nike 10 százalékot produkált.