- A történet igaz, de akkor egyáltalán nem volt vicces. A kapcsolatom a KÜRT-tel egyébként úgy kezdődött, hogy a Magyar Optikai Műveknél fejlesztő mérnökként winchesterek javításával foglalkoztam. Ezek a termékek akkor a kelet-európai blokk számára importtilalom alá estek, nehéz volt újakat venni. A KÜRT szintén az adattárolás technológiafejlesztése felé fordult, így találtunk egymásra, több kollégám jött át velem, és még ma is itt vannak a cégnél. A kilencvenes évek elején egyre többen kérték, hogy ne a winchestert javítsuk meg, hanem a rajta lévő adatokat hozzuk vissza. Ez lett a fő tevékenységünk. Ezt követően egy évre elmentem Németországba egy kisebb informatikai céghez, majd miután hazajöttem, elkezdtem PC-t értékesíteni, 1998-ban megkaptam az amerikai gyártótól az év disztribútora címet is. Ám közben rájöttem, hogy nem ezt akarom csinálni, hiányzott számomra a hozzáadott érték, így 1999-ben visszatértem a KÜRT-höz, és Kürti Sándorral végiggondoltuk a jövőt. A cég már ismertséget szerzett az adatmentésben elért eredményeivel. Adott volt, hogy ha tudjuk, mitől vesztek el a helyreállított adatok, akkor meg is tudjuk előzni az elvesztésüket. Ez megalapozta az információbiztonság-üzletágat. Piac még nem épült ki, nekünk kellett felismertetni a leendő partnerekkel a saját igényeiket. Hiszen csak ezt követően hívta fel az információbiztonságra a világ figyelmét is a 2000-es év dátumproblémája, illetve 2001-ben a World Trade Center elleni terrortámadás.
- Ha már a World Trade Centert említi, úgy emlékszem, önök is felajánlották akkor az adatmentéshez az ingyenes segítséget. Lett ennek valami haszna a későbbiekben?
- Marketingszempontból volt hozadéka. Egyébként mi éppen akkor próbáltunk először a külföldi piacok felé nyitni, a CeBiten, a legjelentősebb szakmai kiállításon kerestünk és találtunk partnervállalkozásokat. Csakhogy elkövettük azt a hibát, hogy nem szereztünk bennük tulajdonrészt. Egy idő után azt vettük észre, hogy a segítségünkkel ugyan, de a saját piacaikat építik. És amikor egy amerikai versenytársunk felvásárolta őket, ott maradtunk partnerek és saját piac nélkül.
- A tanulság világos. Mielőtt azonban a külföldi piacépítéshez kanyarodnánk, térjünk még vissza az információbiztonság-üzletágra. Ez miből állt?
- Főként csapatot kellett építeni, hiszen velünk együtt ezt akkor még mindenki csak tanulta Magyarországon. A piacteremtéshez rengeteg fejlesztésre, innovációra volt szükség. S a későbbiekben az értékesítés megszervezése jelentett feladatot.
- Az, hogy 2004-ben vezérigazgató lett, miközben Kürti Sándor alapító-tulajdonos szemmel láthatóan elnökként sem vonult vissza, milyen változást hozott az ön életében, feladatkörében?
- Akkor azt hittem, hogy semmit. Hiszen előtte is azért feleltem, hogy legyenek innovatív termékeink, legyenek embereink, akik ezeket létrehozzák, és ügyfeleink, akiknek ezekre szükségük van. De a gyakorlatban szembesültem vele, hogy egy vezérigazgatónak rengeteg humánpolitikai feladatot kell magára vállalnia, és meg kellett tanulnom nemet mondani. Például, ahogy elkezdtünk nőni - 2004-ben mintegy ötvenen voltunk, ma százan - nemegyszer régi kollégáknak kellett nemet mondanom az újakkal szemben, akik már egy új struktúrába jöttek, és így gyakran jobban átlátták azt. Hiszen míg régebben mindenkinek sok sapkája volt, és az volt az elvárás, hogy mobil legyen, ma már jellemzően egy, és abban kell a legjobbat nyújtani.
- Kmetty kinevezésével a kisvállalati működésre jellemző tulajdonosi szemléletű vezetésről a cég áttért egy magasabb szintű, menedzserszemléletű vezetésre - olvasható a Gyurós Tibor Díj indoklásában. Mi a különbség a két szemlélet között a napi gyakorlatban?
- Ez kicsit sután hangzik, de igaz: ha egy cégnél ugyanaz a tulajdonos és a vezérigazgató, akkor eljön egy pont, amikor már nem tudja saját magát motiválni. A két pozíció szétválasztásával a tulajdonos meghatározza az elvárásait a cége számára, és ezeket egy másik embernek kell végrehajtania, akinek a feladatai mellé azt is odateszik, hogy mi lesz vele akkor, ha sikerül, és mi akkor, ha nem. Ha egy cégméret fölött nem történik meg ez a szétválás, a tulajdonos maga válik a fejlődés gátjává, de mi képesek voltunk megtenni. A kinevezésemkor egyébként beiratkoztam egy MBA-re - Master of Business Administration-képzésre - is, mert úgy éreztem, hogy a műszaki végzettség a cég irányításához már kevés. Hasznos volt, mert mindazt, amit tapasztalatból már tudtam, rendszerbe tették. Ezt követően a KÜRT-nél létrehoztunk egy új szervezetet, önálló gazdálkodóegységekkel, és az új pozíciókat házon belül megpályáztattuk. Hiszem azt, hogy ha szívvel-lélekkel akarunk valamit, az sokkal fontosabb, mint az, hogy nagyon értsen ahhoz az ember, amit csinál, miközben unja az egészet. A kollégáink pedig, mivel leírták az elképzeléseiket, bebizonyították, hogy valóban fontos nekik.
#page#
- Azok, akik nem nyerték el az áhított pozíciót, nem sértődtek meg?
- Annyi új feladat volt, hogy nem került sor ilyen ütközésekre. Végül egy embert veszítettünk és több tucat motivált embert nyertünk. Ennek nyomán jött létre például a nemzetközi értékesítő csapatunk, ami ott volt már a fejünkben, mégis, egy olyan kolléga dolgozta ki, hozta létre, akiről nem is gondoltuk volna, hogy ezt szeretné, és eredetileg nem is neki delegáltuk volna a feladatot.
- Márciusi hír volt, hogy a KÜRT Zrt. információbiztonsági és adatmentési technológiája Európa után az Egyesült Államokban és a Közel-Keleten is debütált. Ekkor nyilatkozta azt, hogy "célunk, hogy 2010-re árbevételünk negyven százaléka nemzetközi projektekből származzon". Mennyire reális ez?
- Az árbevétel negyven százaléka reális cél, de az eredmény negyven százaléka nem biztos, hogy elérhető nemzetközi projektekből. Értékesítési pontokat hozunk létre Európa több országában, más országokban pedig virtuálisan jelenünk meg, vagyis az ügyfél helyi nyelven beszélhet a call centeren, illetve helyi nyelven éri el a honlapunkat az interneten. Ezeken keresztül tölti ki a rendelési lapot, majd a sérült winchestert a hozzá legközelebb eső adatmentő központba juttatja el, ahonnan Magyarországra küldik, expressz-szállítással, akár még aznap. Ez bevált modell a világban, és jóval kisebb a költsége, mint a helyi irodák nyitásának.
- De hiszen nem olyan régen, 2005-ben hozták létre német leányvállalatukat!
- Igen, és ennek is megvan a maga tanulsága. Akkor azért döntöttünk Németország északi részén a vállalatalapítás mellett, mert úgy láttuk, hogy ott van fizetőképes kereslet a szolgáltatásainkra. Ami igaz is. Ám kiderült, hogy Németországban senki nem viszi be fizikailag a szervizbe az adott eszközt, hanem beküldi. Emiatt pedig teljesen mindegy, hogy hol van maga a szerviz. Vagyis ha ma nyitnánk németországi leányvállalatot, valószínűleg hozzánk közelebbi helyszínt választanánk.
- Adatmentésben a magyar piac lényegében az önöké, így ebben egyértelműen csak külföldre nyithattak. De az információbiztonság-üzletágban miért a határon túl keresnek új megrendelőket?
- Nemzetközi cégeknek is dolgozunk itt Magyarországon, és rajtuk keresztül szinte adódott a lehetőség, hogy a külföldi egységeiktől szintén kapjunk megbízást. Ez persze csak ahhoz elég, hogy lássuk: máshol is megálljuk a helyünket. A továbblépéshez már létre kellett hozni az említett nemzetközi értékesítő csapatot, mellérendelve egy olyan üzletfejlesztési gárdát is, amelyik kifejezetten azzal foglalkozik, hogy melyik külföldi piacon mit érdemes eladni. Az USA-ba és a Távol-Keletre, illetve először Vietnamba már nekik köszönhetően jutottunk el. S jelen vagyunk a Közép-Keleten is, azon belül Dubaiban. Azt hiszem egyébként, hogy a Gyurós-díjat többek között azért kaptam, mert ennyire különböző kulturális környezetben vagyunk képesek lényegében ugyanazt az informatikai szolgáltatáscsomagot adaptálni.
- Saját karrierjét hol és hogyan látja? Mondjuk tíz év múlva mit szeretne elérni?
- Messzebbre egyelőre nem mennék, mint néhány hét, amikor teljesül az a vágyam, hogy a KÜRT-ben tulajdonosi részt szerezzek.
#page#
- A világhálón akadtam rá a szlovák eredetű, a világ több mint száz országában jelen lévő ESET termékére - meséli Csiszér Béla lapunk kérdéseire válaszolva -, és először magam is rácsodálkoztam, hogy a NOD32 szinte évente nyerte el azokat a neves szakmai díjakat, amelyeket más termékek gyártói számára nagy dicsőség egyszer-kétszer megkapni. A magyar piacon azonban senki nem forgalmazta azt a vírusirtót. Ezért írtam egy e-mailt a cégnek, amire egy hónapig választ sem kaptam. Amikor újra írtam nekik, elnézést kértek, hogy elkeverték az előző levelemet, és bekérték az önéletrajzomat. Mint utóbb kiderült, igen jó néven vették, hogy a mérnöki diploma mellé 2002-ben gazdasági, üzleti MBA-diplomát is szereztem. Megkezdődtek köztünk a tárgyalások, és 2003 őszére sikerült egy olyan megállapodást kötnünk, amelyben megkaptam a NOD32 kizárólagos képviseleti jogát Magyarországra. Ebben az évben egy-két millió forintos forgalmat értünk el, majd az első teljes évben, 2004-ben mintegy 140 milliósat. Azután 2005-ben 380 milliót, tavaly 730 milliót forgalmaztunk. Az idén várhatóan egymilliárd forint felett teljesítünk. Ezzel az eredménnyel az ESET számára ebben a termékcsoportban piacvezető pozíciót értünk el Magyarországon, lekörözve olyan nagyokat, mint a Symantec, a McAffee vagy a VirusBuster.
A fiatal menedzser sikere egyik kulcsának a NOD32 valóban kiváló tulajdonságait tartja, vagyis azt, hogy jó terméket választott. Csiszér Béla eredményeinek hátterében emellett az a jól átgondolt, szisztematikusan elvégzett munka áll, amivel a terméket a piacra bevezette. Első lépésben az antivírusrendszerről szóló, sok-sok kis hírrel bombázta a szaklapok szerkesztőit. Majd engedélyt kért és kapott a szoftver magyar nyelvre fordítására. Ekkor, vagyis 2004 tavaszán láthatóan meg is ugrott az eladás. Közben a nyilvános adatbázisokból keresett és talált viszonteladókat. Az első száz partnerével még így vette fel a kapcsolatot, a további mintegy 1400 azonban már saját maga jelentkezett nála, látva a termék piaci hódítását.
S hogy kik a fő vásárlói?
- A ma már mintegy negyvenezer ügyfél fele magánszemély - válaszolja -, a másik felének a nagyobb része kis- és középvállalkozás, a kisebbik nagy cég. Értékben ez az arány egyharmad-egyharmad-egyharmad. Mindez az adódó lehetőségek kihasználása miatt alakult így - teszi hozzá.
Induláskor ugyanis nagyon szerette volna néhány tőkeerős nagyvállalat és intézmény megnyerésével megalapozni a jövőt. A nagyokhoz azonban alig lehet bejutni, a Miniszterelnöki Hivatalon belül működő Központi Szolgáltatási Főigazgatóság kezelésében lévő központosított közbeszerzési listára pedig mind a mai napig nem sikerült felkerülnie a NOD32-nek. Annak ellenére, hogy saját hatáskörben beszerezve, számos intézmény próbálta már ki, és igen elégedett vele.
- Bár korábban bosszantott, hogy az állami szervek minden más antivírusrendszert könnyebben szerezhetnek be, mint a piacvezetőt, ma már örülök, hogy a forgalmunk növekedése nem egy-két nagyvásárlótól, hanem sok kicsitől függ - vonja le a tanulságot a Sicontact ügyvezetője, aki a magyar vásárlók meghódítása után már az osztrák piacon építi ki a hálózatát. Azért éppen Ausztriában hozták létre az első külföldi leányvállalatukat - tudtuk meg -, mert Csiszér Béla német nyelvterületen végzett piacfelmérése szerint egyelőre ott sem ismerik jobban a NOD32-t, mint négy éve Magyarországon.
