- Hogyan lehetett ilyen versenyképes tudásra szert tenni?

- Tudatosan biztosan nem. Az én esetemben a véletlen és a szerencse egyformán részt vett sorsom alakításában. Az Apáczai Csere János Gimnázium német nyelvi tagozata után a műszaki egyetemen végeztem, mégpedig a gyengeáramú villamosmérnöki karon. 1989-ben kezdtem meg felsőfokú tanulmányaimat, s csak abban az évben indult el a számítástechnikai szakemberképzés. Tehát egyáltalán nem készültem tudatosan az informatikai szakma elsajátítására. Szüleim műszaki tanáremberek, édesapám a győri egyetem első rektora volt, édesanyám gépészmérnök tanár, szakfelügyelő. Tehát elég egyértelműen adódott számomra a műszaki pálya. De sokkal jobban is vonzott a konstruktív, gyakorlati tudás, mint a humán. A kutatói, elméleti pálya pedig a legkevésbé sem volt alternatíva számomra.

- Akkor honnan van a doktorátus a neve előtt?

- Egyszerűen azért mentem az egyetem elvégzése után PhD-re, mert még nem akartam dolgozni. Még az egyetemi évek alatt megpályáztam egy orvos-mérnöki ösztöndíjas képzést, s Németországban töltöttem egy évet, innen jött a téma, valamint a baráti körből. Így viszonylag simán megírtam egy doktorit az agyi elektronikus jelekről.

- Mikor kezdődött el a munkakarrier?

- Félállásban elszegődtem egy orvosi berendezéseket gyártó és forgalmazó céghez mérnök-üzletkötőnek. Két nyelven beszéltem magas szinten, a német mellett angolul, s jártam a világot. Sokat utaztam, sok tudást felszedtem anélkül, hogy arra készültem volna. Közben egy nemzetközi diákszervezet aktív tagjaként diákdiplomáciával is foglalkoztam. Akkor nem tudatosult bennem, de most visszagondolva, azokban az években ragadt rám a globális gondolkodásmód, sok nép, kultúra megismeréséből és kezeléséből származó kommunikációs gyakorlat. Ez a képességem, jártasságom erősödött fel a HP első éveiben, amikor a kelet-európai és ázsiai leányvállalatok ifjú vezetőit képző és felkészítő rendezvényeken sok órát töltöttem a többiekkel, s magas szintű HP-vezetőkkel kerültem mindennapi kapcsolatba.

- Mikor kötelezte el magát egy cég és a teljes embert kívánó munka mellett?

- Először is nagyon nehezen vettem rá magam, hogy a kötetlen életformát felváltsam egy nagy felelősséggel járó, erős tempójú, felnőttséget követelő munkára. Kíváncsiságból mentem el 1997-ben a HP-hoz állásinterjúra. Többfordulós interjúztatás folyt, majd egy fél éven át. S talán sorszerű, hogy azon a napon, amikor elindultam Amerikába, s amikor balesetben meghalt a legjobb barátom, felhívtak telefonon, hogy megkaptam az állást. Fokozatosan megszerettem a munkát. Termékmenedzserként kezdtem, majd 2000-től a HP marketingigazgatója lettem.

- A Compaq és a Hewlett-Packard egyesülése önt hogyan érintette?

- Jó féléves átmeneti időszak után felállt a ma is érvényben lévő szervezeti struktúra. A négy egyenrangú vezetői pozíció egyikét, a Képalkotási és Nyomtatási Divízió vezetését rám bízták. A többi három vezetői posztot volt compaqos munkatársak kapták.

- Önnek ki a főnöke a hazai cégnél?

- A HP globális nagyvállalat szervezeti struktúrája nem hierarchikus, hanem funkcionális. A négy terület mindegyike hazai és nemzetközi szinten is önálló pénzügyi elszámolással, személyi politikával, üzleti stratégiával rendelkezik. A tőzsdén is önállóan jegyzik az üzletágakat. A hazai üzletágvezetőknek a klasszikus értelemben vett "közös" főnöke a HP első számú embere, Mark Hurd. Természetesen regionális szinten dolgoznak vezető kollégáink, akikkel egyezetés, koordinálás folyik. A mátrix összefüggései igen bonyolultak.

- Hirtelen hatalmas felelősség zúdult a nyakába, s mindez harminchárom évesen. Hogyan élte meg a felelősséget és az azzal járó stresszt?

- Azon kívül, hogy értettem a kommunikációhoz, tehát tudtam, hogyan kell szót érteni a külföldi kollégákkal, üzletfelekkel, ami egy egészen másfajta kommunikációs kultúrát feltételez, mint amilyent belföldön lehet elsajátítani, máshoz nem értettem. Az az igazság, hogy nem tudtam, mire vállalkozom. De a kezdeti nehézségekből kisegített a viszonylag jó önértékelésem, valamit egy jó adag önbizalom. Hittem magamban, hogy minden szituációt megoldok, s helytállok. A globális vállalatnál erős bevételtervezés folyik, s a számokat hozni kell. Voltak stresszhelyzetek, amelyekre az egészségem szempontjából rosszul reagáltam. A számlát be is nyújtotta az élet, szerencsére még kifizethetőek voltak, tehát helyre lehetett hozni a károkat. Ma már sokkal jobban tudom, hogy mit tudok. A tapasztalatok, a megélt helyzetek sok tudást halmoztak fel bennem, s magabiztosságot, viszonylagos nyugalmat nyertem általuk.

- Milyen főnök ön?

- A lapos szervezetben nincs hierarchia, nincsenek főnökök. Én is csak vezető és döntéshozó vagyok. A munkatársaimmal a napi munkakapcsolat nagyon funkcionális. Nekem inkább menedzselnem kell a munkatársaimat, mint irányítani. Együtt végezzük el a feladatot, egymásra vagyunk utalva a sikerekben. A HP hálózatának ereje abban rejlik, hogy az egyes egyén vagy vezető sikere sokkal nagyobb mértékben függ munkatársai munkájától, mint a sajátjától. Egymásra vagyunk utalva, nagyon kell bíznunk a másikban. Ebben a szervezeti felállásban nem lehet mások helyett is dolgozni, korrigálni a másik hibáját, egy kézben tartani a munka fontos részleteit.

- Ebben az esetben viszont a bizalom igen fontos tényezővé válik.

- Hibaként és erényként egyaránt fel lehet róni, hogy alapvetően nagyon bízom az emberekben. A túlzott bizalom nálam nem tudatos, hanem alkati kérdés. Szoktam mondani, hogy még mindig jobb tízszer bízni s kétszer csalatkozni, mert az azt jelenti, hogy nyolcszor a bizalom hozza meg a sikert. Természetesen oda kell figyelni arra, hogy vezetőtársaimat személyesen motiváljam, hogy a HP szervezeti kultúráját mindenki magáévá tegye, s nem utolsósorban, a személyemet emberként is elfogadják, ne csak vezetőként. El kell érnem, hogy a munkatársaim is beletanuljanak a hálózatos szemléletbe, pontosan tudják, érezzék, hogy az ő munkájuktól függ társuk munkájának eredményessége is. Az én vezetői munkám sikere is az ő megítélésüktől függ, de visszafelé is igaz, valamint egymást erősítő az összefüggés: a saját sikerem is visszahat az övékre. A legfontosabb döntéseket természetesen nekem kell meghoznom. A jó vezetői munkához az is nélkülözhetetlen, hogy a szervezet minden tagja elfogadjon, mint végső döntéshozót.

- Ezt hogyan éri el?

- Azt gondolom, hogy ezt csak jó kommunikációval lehet, valamint néha hagyni kell a döntési folyamatot megérni, többek között azért, hogy valamennyien magunkénak érezzük a felelősséget és a döntés eredményét is. Ha valaki nem irányít, hanem vezet, akkor ki kell fejlesztenie az érzékszervét, ami pontosan eligazítja, mikor döntsön, és mikor hagyja egy kicsit a maga útján megérni a döntést. Nekem nagyon bevált az a módszer, amely egyébként szintén a személyiségemből következik, hogy az embereknek világosan és őszintén feltárom a helyzeteket. A pozitív kommunikációban hiszek, és azt is gyakorolom. Nevezetesen: ha jól mennek a dolgok, akkor azt erősen kell kommunikálni. Ha kevésbé, akkor arról inkább hallgatni kell. Természetesen a külvilág felé történő sikerkommunikációról beszélek.

- Mit jelent az ön személyes életében a siker?

- A siker relatív dolog. Mivel én alapvetően pozitív gondolkodású ember vagyok, a sikerérzés nem abszolút teljesítményekhez köthetően jelenik meg az életemben. Amikor egy, a humán iskolák számára könnyített matematikai országos versenyen a hetedik helyen végeztem, borzasztóan büszke voltam rá. Tudnunk kell ugyanis, hogy milyen pályán versenyezhetünk, s milyen feltételekkel. S ha önmagunkhoz képest, a saját pályánkon érünk el eredményt, az siker. Igaz ez az élet minden területére: más a siker a magánéletben, amikor az ember egyedülálló, és élvezi a társasági életet, és más, amikor párja, családja boldogsága a siker. A sikeresség számomra sok ilyen részsiker elérésének folyamata az életben. Nem tudom elfogadni azokat az életpályákat mintául, amelyekben egyetlen nagy cél elérése után már nem maradt semmi, ami az élet értelmét adja.