Mit is nevezhetünk projekteknek?
Ahhoz, hogy a fenti kérdésekre választ adhassunk, először magát, a projekt fogalmát érdemes tisztáznunk, melyekre számos definíció született. Az egyik legelterjedtebb és elfogadottabb, a világ legnagyobb projektmenedzsment szervezete a Project Management Institute (PMI) által alkalmazott definíció. Eszerint a projekt egy időszakos törekvés egy egyedülálló termék, vagy szolgáltatás előállítására. Mindezek alapján manapság már nincs olyan szervezet, ahol projektek ne jelennének meg. Ezek lehetnek nagyobbak, kisebbek, illetve lehetnek komplexek, vagy akár egyszerűbbek is.
Projektmenedzsment, mint önálló szakma
A projektmenedzsment az elmúlt húsz évben különálló, önállóan is elismert szakmává vált, köszönhetően a megnövekedett igényeknek, az egyre komplexebb feladatoknak és a szűkös erőforrásoknak. Ez a szakma is folyamatosan változik, fejlődik, újabb és újabb trendek jelennek meg. Korábban jellemző volt az a megközelítés, hogy a projektvezetői szerepet szét kell választani egy szakmai projektvezetőre, aki a megfelelő szakmai szakértelem képviseletéért felel, illetve egy projektmenedzserre, aki a projekt kereteit volt hivatott betartatni. Az utóbbi feladata volt tehát a költségek, ütemtervek betartatása, a kockázatok menedzsmentje, a kommunikáció és a feladatok összehangolása. Ez a megközelítés a szerepkörök megfelelő felelősség- és hatásköreinek elhatárolásával, folyamatos együttműködés mellett egy ideig jól működött, azonban ahogy nőtt a projektek száma és komplexitása, egyre inkább luxusnak számított két szerep fenntartása a projektek élén. Ennek eredményeképp a fent leírt két szerep összeolvadt, így egyre keresettebbek lettek az olyan szakemberek, akik a menedzsment mellett a technológiához is értenek. Ezt a tendenciát jól megfigyelhetjük a legismertebb és leginkább elfogadott projektmenedzsment útmutató, a PMI Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) változásain keresztül. A kezdetben 176 oldalas, 39 projektmenedzsment folyamatot leíró könyv mára több mint 900 oldalasra duzzadt, illetve a folyamatok száma is 49-re nőtt. A fenti készségekkel, tapasztalatokkal rendelkező egyének iránt olyan mértékben megnőtt a kereslet, hogy a munkaerőpiac erre egyre kevésbé képes reagálni. Sok esetben ezeket a szereplőket a cégek szabadúszó projektmenedzserekkel pótolják igen magas napidíj mellett.
Annak érdekében, hogy a jövő projektvezetőivel kapcsolatos elvárásokat megérthessük, először a jövő projektjeit, illetve a múlt, és jelen módszertani tendenciáit szükséges értelmeznünk.
Ahogy a projektvezetők esetében, úgy a projektmenedzsment módszertanok és megközelítések esetében is változtak a trendek. A 90’-es években, a projektmenedzsment virágkorát élte nemzetközi viszonylatban, rengeteg informatikai, építőipari, kutatás-fejlesztési projekt zajlott. Ekkorra a szervezetek már gyakorlatot szereztek a hagyományos, ún. vízesés (waterfall) alapú projektvezetési megközelítésben. Ennek a megközelítésnek a lényege nagyon leegyszerűsítve, hogy a projekteket bontsuk fel fázisokra, szakaszokra és dolgozzunk ki részletes tervet az egész folyamatra, amit minden erőnkkel próbáljunk meg tartani. A ’90-es években a környezet egyre gyorsabb változásával egyre nehezebbé vált az olyan tervek készítése, amik tarthatónak minősültek, illetve nem változtak a projekt során. Ennek köszönhetően újabb megközelítések láttak napvilágot, amik próbáltak erre a problémára választ adni. A 2000-es évekre a nemzetközi projektek esetében egyre több projekt kapott „inkrementális”, „iteratív”, vagy akár „agilis, adaptív” jelzőket. Ezek az irányok elengedték a részletes, előre készített terveket és éltek egyre inkább a gördülő tervezés (rövid távon részletes, hosszú távon nagyságrendi tervezés) gyakorlatával.
A világ legnagyobb projektmenedzsment szervezete, a Project Management Institute (PMI) legutóbbi felmérése (PMI – Success in Disruptive Times, 2018) szerint a projektek átlagosan több, mint fele esetén tapasztalhatók olyan változások a projekt teljes életciklusa alatt, melyek a követelményeket, elvárásokat érintik. Mivel a környezet folyamatosan gyorsul, a megbízók egyre gyorsabban szeretnének eredményeket látni, egyre inkább igénylik a folyamatos kommunikációt és transzparenciát, illetve sok esetben nem tudják, akarják kivárni a sokszor körülményes tervezés és megvalósítás hosszú átfutási idejét. Tovább nehezíti a helyzetet, hogy a megbízók sokszor nem tudják az elvárásokat, követelményeket megfelelően, pontosan megfogalmazni, melynek eredményeképp a projektek már sokszor az induláskor elvéreznek.
Erre a problémára az elmúlt években a szervezetek eltérő eszközökkel próbáltak reagálni, volt, aki hangsúlyosabb üzleti elemzést, illetve volt, aki a tradicionálistól eltérő, például, iteráció vagy inkrementum-, résztermék alapú irányzatokat kezdett el még tudatosabban alkalmazni.
- a megbízóval való közvetlen és folyamatos kommunikációnak
- és a változásokra való rugalmasabb reakcióknak.
Az elmúlt években a megbízók olyan „szupermenedzsereket” keresnek, akik
- vezetői gyakorlattal,
- erős vezetői, menedzsment készségekkel,
- komoly projektmenedzsment módszertani ismeretekkel
- és iparági tapasztalatokkal is rendelkeznek.
Gyakran hallhatók olyan állítások, miszerint az agilis irányzatokban nem értelmezhető a projektmenedzser szerepe. Valóban, a legtöbb agilis irányzat nem használja a projektmenedzser kifejezést, hiszen itt irányzattól függően coach-ok, scrum masterek, product ownerek jelennek meg, azonban elnevezéstől függetlenül az agilis projektek is támogathatók „agilis projektmenedzserek” által. Ez a szerep azonban nagyban eltér a korábbiaktól, mivel más készségeket és eszköztárat igényel, mely sokkal inkább a csapatmunka és együttműködés támogatásáról szól, mintsem a feladatok delegálásáról.
Ennek oka, hogy ezeknél az irányoknál a csapattagok sikeres együttműködése felülírja a korábban jellemző hierarchikus működéseket. Ezzel összhangban a korábbi irányítás és felügyelet, „command and control” alapú projektvezetői szerepről a fókusz egyre inkább a bevonásra, támogatásra tevődik át. Természetesen ez a felelősségi köröket is érinti, hiszen a korábbi egyszemélyes projektért felelős projektvezető így kisebb hatáskörrel rendelkezik, hiszen a felelősséget a sikeres szállításért már a csapat közösen vállalja. Az agilis irányzatok térnyerésének ellenére hibás lenne azt a következtetést levonni, hogy a jövőben csak és kizárólag agilis projektek indulnának. A tapasztalat azt mutatja, hogy azok a szervezetek lehetek igazán sikeresek, akik vegyes projektportfóliókban, vagy akár hibrid megoldásokban (többféle irányzat kevert alkalmazása) gondolkodnak. Ez leegyszerűsítve azt jelenti, hogy a projekteket nem szerencsés minden esetben egy irányzat szerint megvalósítani, más-más projektek esetén más-más megközelítés lehet hatékony.
Mit jelent ez a projektvezetők számára?
A fenti trendek és a vegyes projektportfóliók közvetlen eredménye, hogy várhatóan a jövőben azok a projektmenedzserek lehetnek majd igazán sikeresek, akik képesek tradicionális és agilis projekteket is támogatni, sikerre vitetni. Ez egyrészt a korábban írtak szerint nagyon eltérő készségeket, eszköztárat, módszertani ismereteket, másrészt nagyfokú kreativitást is igényel majd.
Várhatóan egyre inkább elmosódnak majd a határok a tradicionális és az agilis eszköztárak között, így az a projektmenedzser tud majd jól reagálni az elvárásokra, aki adott helyzetben a legjobban működő eszközt képes majd bevetni.
Cikksorozatunk következő részében a fent leírt megváltozott környezet és elvárások eredményeként megjelenő projektvezetői eszköztárral és szemlélettel kapcsolatos elvárásokról, trendekről írunk.
Szerző:
Czimbalmos Zsolt
PMP, PMI-ACP, PMI-PBA
a ProMan Consulting ügyvezetője
