Csaknem harminc évvel ezelőtt indult a nagy vállalkozásindítási láz Magyarországon, amelyet a vasfüggönyön túli Európa első fejvadászaként Tóth Tamás, az Interim Management Resourcing Kft. és a Personal Brand Institute Kft. ügyvezető igazgatója testközelből élt meg.

Milyen készség, tulajdonság kellett akkor, hogy egy nemzetközi vállalattal céget indíts?

– Akkor minden vállalkozó kirobbanó hangulatban volt, növekedési, cégalapítási lázban égett az ország. Mindenkit érdekelt az újdonság, hogy tanulhasson például egy nemzetközi cégnél. Az idegenkedést meg felülírta a nyitottság, a felzárkózás vágya. Az én történetem azonban igazán jó tizenöt évvel azelőtt kezdődik, amikor egy apróhirdetés kapcsán az egész keleti blokk egyetlen nyugati tulajdonú cégéhez, az IBM Magyarországhoz kerültem. Az IBM akkor is és most is nagy hangsúlyt fektetett a képzésekre, így alig néhány hónap múlva máris az akkori NSZK-ban, a nagybetűs nyugaton találtam magam egy kéthetes, kommunikációs-prezentációs tréningen. 1972-ben Magyarországon, de merem állítani, az egész keleti blokkban szerintem még senki sem hallott ilyenről. Huszonöt éves voltam, a legfogékonyabb korban. A személyiségem is extrovertált, így nem volt gondom a technikák alkalmazásával. Amit akkor és ott megtanultam, a fellépést, a kommunikációt, a kisugárzást, a karizmát, ezek tudatos használatát, az az egész életemben hasznomra volt.

Tóth Tamás - Kép: PP Archív

Miért váltottál 1989-ben?

– Egyszerűen éreztem, hogy tovább kell lépnem, de egy véletlen is közrejátszott: a Neumann International akkor jött Magyarországra, és a fejvadászat valami teljesen új dolog volt. Mindig vonzott az újdonság, ráadásul éreztem azt, hogy rengeteg izgalmas emberrel találkozhatok, sokat tanulhatok tőlük, és sok hasznos tudást átadhatok nekik. A nyolcvanas évek végén a hazai szakemberek nem voltak felkészülve egy nyugati stílusú állásinterjúra.

Miben nyilvánult meg a felkészületlenség?

– Gondok voltak az öltözködés, a stílus területén. Ezeket mindig jeleztem a jelöltnek, és a legtöbbször komolyan is vették. De a legtöbb baj a viselkedéssel volt. Persze nem az alapvető udvariassággal, hanem a hozzáállással, a kommunikációval. Sok ígéretes jelöltnél azt az attitűdöt éreztem, hogy ők az ágazat vagy a szakmai ismerőinek, szakértőinek tekintik magukat, és így is kommunikáltak. A mi ügyfeleink azonban nem ezt keresték. Emlékezetes, hogy egy nyugati cégvezető azt kérte, véletlenül se hozzak olyan jelöltet, aki erősen hangsúlyozza, hogy ismeri az ágazatot. A nyugati cégek elsősorban olyan embereket kerestek, akik nyitottak a tanulásra, készek az multinacionális cégek által hozott új módszerek, megoldások befogadására.

Mi alapján találtad meg ezeket az embereket?

– Egyetlen biztos módszer létezik: ha látom, hogy a jelöltnek csillog a szeme, elkötelezett, és lelkesedik.

Hogyan reagáltak az emberek, amikor megkerested őket egy-egy cég állásajánlatával?

– Szerintem az egész keleti blokkban én voltam az első fejvadász. Mivel senki sem tudta, miről van szó, sokszor visszakérdeztek a telefonban, hogy ki vagyok, mi vagyok, és egyáltalán honnan tudom a számukat.

A fejvadászat után tanácsadással, tréningekkel majd interim menedzsmenttel kezdtél foglalkozni. Ez továbblépés volt ezen az úton, vagy éles irányváltás?

– A vezetői tanácsadás, a coaching és a tréningek esetén ugyanazokat a készségeimet használtam, mint korábban, így ez nem volt éles irányváltás. Ez az interim menedzsmentre is igaz, de azért nagyobb feladat, nagyobb felelősség. Ekkor ugyanis nem egy állásra kell a legjobb embert megtalálnom, hanem egy projektre, egy feladatra, esetleg egy válság kezelésére. Mára viszont eljutottam oda, hogy a personal branding és az ehhez szorosan kapcsolódóan storytelling a fő profilom.

Ez azért éles váltás.

– Az üzleti világ változik, nekünk is követnünk kell a fejlődést. A hiánygazdaságból eljutottunk oda, hogy a vállalkozások versenyeznek egymással. Az a fontos, hogyan különböztetem meg magam a többiektől, hogyan emelem ki a legjobb tulajdonságaimat, és kommunikálom ezt mások felé. Ennek a legjobb eszköze a stroytelling. Két ember is úgy barátkozhat a legkönnyebben össze, ha történeteket mesélnek egymásnak. Néhány éve megismerkedtem Pál Feri atyával, aki a segítségünkkel mára az egyik, ha nem a legismertebb inspirációs speaker lett az üzleti területen. De ha meggondolom, ez gyönyörűen illeszkedik az eddigi pályámhoz: az önbizalom, az önmenedzselés képessége is szorosan kapcsolódik a storytellinghez. Az elkövetkező években mindenképpen szeretnék ezzel mélyebben foglalkozni.

Te is nagy történetmesélő vagy?

– A történetmesélés nem azt jelenti, hogy leülünk, és vicces sztorikkal szórakoztatjuk egymást, hanem hogy minden körülmények között képesek vagyunk személyessé tenni a kommunikációt. Egyszer a nagyobbik fiam azzal jött haza, hogy találkozott egy magyar cégvezetővel, aki azt mondta rólam – az úr az egyik tréningemen vett részt –, hogy én még az angol királynővel is azonnal megtalálnám a hangot.

Mit kérdeznél az angol királynőtől, ha itt ülne?

– Rákérdeznék valamire a ruhájával vagy az egyik ékszerével kapcsolatban, tehát valami olyasmire, amihez kötődik. Ezzel azonnal személyessé tenném a kommunikációnkat. Mert ha csak magyarázunk valamit az embereknek, azt elfelejtik. Azt is, aki megpróbálja erőltetni a kommunikációt. De aki irántuk érdeklődik, azt megjegyzik.

Miért változott a hangulat az üzleti életben, a vállalkozási hajlandóságban a kilencvenes évek különleges korszakához képest?

– A kilencvenes években az emberek még beszélgettek, történeteket meséltek egymásnak. Ma sokkal inkább bezárkózunk, inkább a telefonunkat bújjuk, nem figyelünk arra, ami a komfortzónánkon kívül történik, és ami a legfontosabb, nem is érdekel minket. Négy területen van probléma Magyarországon. Az egyik a „Big Picture Thinking”, azaz a nagy dimenziókban, széles látókörben való gondolkodás. Képesnek kell lennünk arra, hogy az összképet nézzük, ne csak a magunk kis szeletét. Egyébként ez a legnagyobb változás az elmúlt évtizedekben: soha nem gondoltam volna, hogy ilyen fontossá válik a nagyban gondolkodás képessége. A második az egymás iránti tisztelet hiánya. Máshol a világban az üzleti élet szereplői tisztelik egymást, alázattal viseltetnek egymás iránt, még éles versenyhelyzetben is. A harmadik, hogy nincs elegendő és kellően magával ragadó példakép.

Ez egyébként az elmúlt öt-nyolc évben jelentősen javult. A negyedik, a kölcsönös inspiráció hiánya. Nincsenek megtermékenyítő erejű beszélgetések, ötletelések, nem megfelelően, nem jókedvűen, nem szenvedéllyel, egymást nem inspirálva beszélgetünk. De a jó hír az, hogy mind a négy területet lehet fejleszteni.

Mire vagy a legbüszkébb az elmúlt évtizedekben, és van, amit ma másképp csinálnál?

– Több dolog van, amire büszke lehetek: például arra, hogy négyszer tudtam szakmát váltani az életben, vagy hogy két hét múlva fiatal képzőművészeket kezdek oktatni arra, hogyan építsék fel a személyes márkájukat. De a legbüszkébb arra vagyok, hogy van két nagy fiam, akik mindketten megállják a helyüket az életben. A mai napig nekem ők az ablakok a világra, sokat tanulok tőlük. Amit sajnálok is hozzájuk fűződik: sokkal, de sokkal több időt kellett volna velük töltenem. Az is kár, hogy nem kezdtem el 89-ben naplót írni. Ha csak azt rögzítem, hogy mindennap kivel találkozok, milyen ügyben, melyik iparágban mit hallok, milyen érdekek és érzelmek működtek, ki miért igen és ki miért nem találta meg a helyét az új világban, ma fantasztikusan átfogó könyvet írhatnék a rendszerváltás harminc évéről.