Aktuális írásunkban ennek a felettébb kínos ügynek 3 olyan tanulságát vesszük górcső alá, amelyek egy kkv tulajdonosa számára is kézzelfogható segítséget nyújtanak saját cégük megvédéséhez.

A sztori röviden

Mielőtt a tanulságok boncolgatásában elmélyednénk, gyorsan és röviden összefoglaljuk a tényeket. Az ügy részleteit legrészletesebben Dezső András HVG-ben megjelent cikke dolgozta fel, a tények tekintetében erre az írásra támaszkodunk.

Balázs, az OTP pécsi központú régiójának vezetője hét éven át használta sajátjaként a bank vagyonát és ebbe munkatársait is bevonta. A vádirat szerint saját privát – fényűző – életét a bankkal fizettette ki: nyaralások, étterem, nagybevásárlás – mind a céges számlára ment. Ezeken felül fiktív szerződéseket kötött soha el nem végzett munkákra a bank nevében. Rávette továbbá a munkatársait is arra, hogy fiktív útnyilvántartások alapján jogtalan összegeket vegyenek fel a munkáltatójuktól (ezeket ő maga hagyta jóvá), amely összegeket azután neki kellett visszaadniuk.

A visszaélések 3 évvel azután kezdődtek, hogy a férfi elfoglalta a régióvezetői posztot és – bár a pécsi regionális központban mindenki tudta, hogy mi folyik – hét év telt el a lebukásig, amikor egy belső bejelentés alapján a központ végül határozottan lépett.

Mit szűrhet le magának mindebből egy kkv tulajdonosa? Nézzük sorjában!

Az üdvöskéknek mindent szabad

Balázs a cég történetékek legfiatalabb régióvezetőjeként, 33 évesen foglalta el posztját. A cég üdvöskéje, aki amellett, hogy nyilván „hozta a számokat”, sokat is szerepelt a helyi gazdasági-társadalmi élet színpadán. Ahogy ő maga nyilatkozta korábban: nullától huszonnégy óráig a céget képviselte.

Az üdvöskékre sokszor más szabályok vonatkoznak. Ők azok, akik egyrészt a cégen belül töltik be a bezzeg gyerek szerepét, hivatkozási alapok a velük egy szinten lévő vezetők számára és példaképek a feltörekvő munkatársak számára. Másrészt kifelé is a cég sikerességének, dinamizmusának arcai.

Üdvöskének lenni kiváltáságokkal jár. Ahogy a régió eleve „önálló profit centrumként” működött, vezetője lényegében felső kontroll nélkül végezte tevékenységét. És mivel a számokat hozta, jól feküdt az felsővezetésnél, nem is firtatta senki, hogy vajon a bank belső szabályait egyébként betartja-e vagy sem.

A nagyvilági bankár életmód igénye, a visszaélésre felismert lehetőség és az üdvöske státusszal járó önfelmentés (ezt megérdemlem, ez nekem jár)

Az első tanulság, hogy az üdvöskék, akik sokat hoznak a cégnek, végül nagyon sokba kerülhetnek. Fontos, hogy a jól teljesítő munkatársak ne csak anyagilag, hanem a cég közössége előtt is el legyenek ismerve. De felsővezetőként azt is világosan kommunikálni és éreztetni is kell, hogy a mégoly briliáns sikerek sem adnak menlevelet a céges szabályok betartása alól, azok mindenkire vonatkoznak.

Hét év – Tibet helyett Pécsett

Történetünk egy tízéves periódust ölel fel. Az első három évben – a vizsgálat ismerhető adatai szerint – nem történt visszaélés. A nemzetközi felmérések érdekes mintát mutatnak arra vonatkozóan, hogy mennyi ideje dolgoznak a cégnél azok, akik a céget megkárosító visszaélésre vetemednek.

A visszaélések jelentős részét a belépés utáni első évben követik el. Ők a türelmetlenek, akik jellemzően gyorsabban le is buknak. Ezután az elkövetések száma visszaesik, de csak átmenetileg: a céges belső csalások közel felét olyanok követik el, akik legalább öt éve dolgoznak a vállalatnál.

Esetünkben a régióvezetőnek három évre volt szüksége arra, hogy a lehetőségeit, az ellenőrzési rendszert (de leginkább annak gyenge pontjait) kiismerje, és a saját vezetői pozícióját annyira erősnek érezze, hogy a tetemes kárt okozó üzelmeit elkezdje.

260 milliót még egy OTP-től sem lehet pikk-pakk megfújni és általában az ehhez hasonló, sok éven keresztül zajló visszaélések sem lineáris függvény szerint okozzák a veszteséget. Rendszerint kicsiben indulnak és amikor látják, hogy lebukás nélkül megússzák, egyre nagyobb tétekben folytatják. Okkal feltételezhető, hogy ebben a konkrét esetben is inkább az idő előrehaladtával exponenciálisan nőtt a kár. Visszafelé nézve: a hétéves időszak első felében még csak a végső summa negyedére rúghatott a veszteség.

A második tanulság, hogy ha egy visszaélés hosszú éveken keresztül folyhat háborítatlanul, akkor az idővel nem egyenes arányban, hanem exponenciálisan, egyre nagyobb tételekben zajlik. Ezért létfontosságú, hogy az ilyen csalárd üzelmekre minél hamarabb fény derüljön.

Ávós/nyilas feljelentő-e a belső bejelentő?

Miért csapolhatta hét éven keresztül munkáltatója vagyonát a pécsi régióvezető? Mert azok, akiknek a szeme előtt zajlott mindez, nem hitték el, hogy tehetnek ellene. Bár a végén egy belső bejelentés alapján indult el a belső vizsgálat, mégis abszurd, hogy erre hét évet kellett várni.

Egy olyan cégkultúrában, ahol a felsővezetők a munkatársak felé világosan és hitelesen kommunikálják, hogy a szabályok mindenkire érvényesek, hogy azok megszegésének következményei lesznek, és ezzel együtt bátorítják őket a normasértő tevékenységek bejelentésére, majd ezeket a bejelentéseket tárgyilagosan ki is vizsgálják – nos, ilyen környezetben néhány hét, de legrosszabb esetben is pár hónap után véget lehet vetni még egy ilyen szintű vezető hűtlen viselkedésének is.

Hogy ez a gyakorlatban is működjön, túl kell lépni a „feljelentő nép vagyunk” hamis sztereotípián és az ehhez tapadó téves viselkedésmintákon. Aki a közösség szabályainak megsértőjét bejelenti, az a cég minden becsületes munkatársa érdekében jár el.

Elvárjuk a szomszédtól, hogy kihívja a rendőrséget, ha ismeretlen alakok ólálkodnak a kertünkben, amíg mi nyaralni vagyunk? Megtesszük ugyanezt a szomszédnak fordított helyzetben? Ha igen, akkor kik vagyunk, mi és a szomszéd is? Ávós-nyilas feljelentők lennénk vagy csak megtesszük, amit a másiktól is elvárnánk?

Közkeletű tévhiteinkkel ellentétben a normasértések belejelentése a nyugati, elsősorban a protestáns alapokon nyugvó társadalmakban teljesen természetes közösségi viselkedés. Amihez ott nem, csak nálunk kapcsolódnak negatív, „spcili” sztereotípiák. A nemzetközi felmérések szerint azoknál a cégeknél, ahol a belső visszaélések bejelentésére és kezelésére kidolgozott folyamatokat működtetnek, az ezekből a visszaélésekből származó áltagos veszteség csak a fele azokhoz a cégekhez képest, ahol ilyen lehetősége nincs a dolgozóknak.

Ezért a harmadik tanulság, hogy megéri belső bejelentő rendszer működtetni és annak használatára ösztönző nyílt, egyenes kommunikációt és bizalomra épülő cégkultúrát kiépíteni. Ezek fogják garantálni, hogy a visszaélések még korai stádiumban kiderülnek, ami a veszteséget csökkenti – és a lebukás nagyobb kockázata miatt eleve sokkal kevesebben fognak ilyesmivel egyáltalán próbálkozni is.

Róth Dénes

PS: Ha tetszett önnek a cikk, küldje tovább könyvelőjének, ügyvédjének, vállalkozó ismerőseinek!

A belső visszaélések megelőzéséről további hasznos információkat itt talál: www.tolvajacegedben.hu

A cikksorozat előző részei:

• Tolvaj a cégedben – vállalati szarkák a járvány után
• A céges belső lopások árulkodó jelei – a 7 leggyakoribb, leleplező viselkedési forma (I. rész) 
• A céges belső lopások árulkodó jelei – a 7 leggyakoribb, leleplező viselkedési forma (II. rész)
• Eső előtt köpönyeg – hogyan lehet már felvétel előtt kiszűrni a potenciálisan enyves kezű leendő alkalmazottakat?
• Leltártrükkök – lopják a készleteket, de mégis stimmel a leltár?
• „Aki nem lopott még a cégtől, az nem is igazi munkavállaló” – a cégkultúra szerepe a belső visszaélések megelőzésében
• „Hibáztam, mert megbíztam az alkalmazottamban…” – bizalom és ellenőrzés a munkahelyen