…és ha kézi vezérléssel már nem megy?

2018. október 24. szerda - 13:30 / Kriston László
  •    

A hazai KKV-k nagy részében szervezetlenek a folyamatok, rutinokon és az emberek között bejáratódott nexusokon alapulva működik minden - alacsony hatékonysággal. Ha kilép egy munkatárs, rögtön dől a kártyapakli. Profi szintre kell hozni a szervezeti folyamatok kiszabását és menedzselését, tanácsolták az előadók a Piac & Profit Szervezetfejlesztés - 2018 konferenciáján.

Minden sikeres cégvezető életében előbb-utóbb eljön az a pillanat, amikor be kell látnia, hogy delegálnia kell bizonyos feladatköröket, mert a vállalkozása már túl nagy ahhoz, hogy mindent közvetlenül irányítson, még akkor is, ha kitolja, késlelteti ennek felismerését. „Három–tíz embert tudunk közvetlenül irányítani. Ez azt jelenti, hogy maximum két órát szánhatunk rá mindegyikükre heti szinten. Ha sok embert akarok szervezni, az exponenciálisan nehezebb – magyarázta Varró Norbert, a Resultator Kft. ügyvezetője. – Ha sok embert akarok szervezni, az exponenciálisan nehezebb.”

Miért termel többet egy német cég, mint egy magyar?
Nemcsak az értékesítés, vagy a marketing területén tehetünk azért, hogy cégünk felvegye a versenyt a konkurenciával, az üzleti folyamatainkat, a vállalat működését is átláthatóbbá, költséghatékonyabbá kell tennünk. Most induló cikksorozatunkban szakértőink ehhez adnak tanácsokat.

A szervezetlenebb cégekre jellemző az, hogy a feladatok konkrét személyekhez kötődnek. Ezt a dolgot X.Y. tudja, majd ő elintézi. Folyamatfejlesztést kell végezni, méghozzá úgy, hogy „dolgozócentrikus szervezet helyett folyamatorientált szervezet jöjjön létre” –  javasolta Gordos Koppány, a Click On Hungary Kft. technológiai tanácsadója.

Folyamatgazdák

Gyakori, hogy a céges struktúra túlságosan megcsontosodik, az új ötleteket és kezdeményezéseket nehéz keresztülverekedni rajta. Amikor silókba oszlanak az egyes résztevékenységek, mindegyik a saját területéért felel, s az az ötlet vagy változtatás, ami többet is érint, elveszik, mert nincs átjárás a silók között. Ilyen cégstruktúrában keresztben nem működik semmi, csak le- és felfelé. „A feljebbről jövő utasítás épülhet csak be több részlegbe” – mondta Varró. Ezt az alulról jövő kezdeményezések sínylik meg. Azok elvesznek.

A silósodás megtörése folyamatgazdák kinevezésével lehetséges. „A folyamatgazda nem szakmai főnök, mert a szakmai vezető csak egy kis részt fogsz látni” – mondta Varró Norbert. Mivel egy termék vagy szolgáltatás létrehozása több csapatot és részleget is magában foglal, a folyamatgazda több teamet irányít, így el tudja kerülni, hogy a részlegek határai túlságosan megmerevedjenek.

szervezeti ábra

Kép: FreeDigitalPhotos.net/waitporn

A munkatársaktól azt kérni, hogy változtassanak, kemény elvárás. Ismerjük a viccet, amikor egy  gyűlésen a nagyfőnök felteszi a kérdést: „Ki akar változást?” Mindenki felteszi a kezét. „És ki akar változni?” Itt már nincs jelentkező. „Mindenki a másik ember, a másik osztály változását akarja. A valós változás tehát nem fog menni külső segítség nélkül” – vélekedett Varró, aki úgy látja, 25-200 fős létszám között „még menthetők a cégek, mert nem túl merevek a folyamatok”.

Tudatos folyamatban az erő

„Jártam már olyan cégnél, amelynél viszonylag átlátható volt a szervezeti ábra. De csak azért, mert ez fért rá egy A/4-es lapra” – mesélte Varró.

Üzleti folyamatok: ott vannak minden vállalkozásban
Előző, üzleti folyamatokról és hatékonyságról szóló cikkünk olvasása után – illetve ideális esetben akár anélkül is, – joggal merülhet fel a kérdés: az én cégemben is vannak üzleti folyamatok? Mik ezek, és hogyan tudom kezelni őket? Szakértőink segítségével sorra vesszük, milyen üzleti folyamatok fordulnak elő minden vállalkozásban és lássunk néhány ötletet arra, hogy hogyan azonosítsuk értelmezzük ezeket!

„Tizenhárom éve is előadtam egy Piac & Profit konferencián. Akkor kilencszer hangzott el a folyamat szó. Ma eddig háromszáztizenkilencszer. Ha beszerzek egy ceruzát, az is folyamat. Folyamattámogató szoftverek, work flow rendszerek nélkül ma már elképzelhetetlen, hogy hatékonyan működjön egy cég” – mondta Szederkényi Zsolt, az xFLOWer Group Kft. ügyvezetője.

Szederkényi egy elrettentő példát is hozott. 2017. április 27-én jelent meg hírként, hogy a Facebookot és a Google-t 100 millió dollárra károsították meg. Valaki beküldött egy számlát, és az átment a könyvelésen (meg vélhetően más osztályokon is), kifizették. Vagyis még a legnagyobb, legprofibbnak tartott vállaltoknál is vannak gikszerek a belső folyamatokban.

Mérni, hol a baj

Ideiglenes menedszer
Ha nagy a baj vagy egy kulcsfontosságú alak kilépett, interim menedzser szerződtetéséhez is folyamodhat a cég, magyarázta Tóth Tamás, az Interim Management Resourcing Kft. ügyvezetője. Az ilyen szakember úgy jön a vállalathoz, hogy meg van szabva, milyen átalakítást kell elérnie, milyen konkrét célkitűzéseket kell teljesítenie és mennyi idő alatt. Az interim menedzserek szakmai pályafutása arról szól, hogy cégről-cégről ugrálnak így minden második-harmadik évben, vagyis amikor beteljesítették küldetésüket, továbblépnek. “Meghatározott problémamegoldásra szegődnek el. Az interim menedzser azért jön, hogy elmenjen. Ők a mai munkavállalói világ nomádjai. Olyanok, mint a hajóra felszálló révész”, mondta Tóth tamás.

Ahhoz, hogy a szervezet vitalitása és működése optimális szinten maradjon, időben kell diagnosztizálni a kialakuló problémákat, és még korai fázisban orvosolni őket. „Mikor mérünk? Amikor érzékelhető problémák vannak. Léteznek látens problémák is, amiket jobb időben felmérni, mielőtt gondot okoznak. Mert akkor már drága kezelni. Csakhogy a vezető általában akkor szembesül a problémával, amikor tömeges felháborodás van” – mondta Békési Gábor, a CVI Solutions szervezetfejlesztési szakértője.

A mérés ténye önmagában még nem csodaszer. Több oka lehet, amiért nem javítja a céget a mérés:

  • Túl általános a mérés.
  • Nem releváns a területek mérése.
  • Sokoldalas riport születik belőle, amit senki nem olvas el.
  • Bonyolultak az ábrák.

„Ahol sok hibát vétenek, ahol sok kézen megy át valami, oda kell menni folyamatot javítani” – mondta Varró Norbert. Szerinte érdemes pontozni a problémák kritikussági faktorát 1-től 10-ig, így markánsan kidomborodik, hol kell azonnali beavatkozás.

Occam borotvahabja: először egyszerűsíts
Az Occam borotvájaként ismert filozófiai elv populáris megfogalmazása szerint, ha egy jelenségre több magyarázat lehetséges, akkor azok közül a legegyszerűbbet érdemes választani. A helyes döntés feltétele, hogy „leborotváljuk”, azaz eltávolítsuk a magyarázatok feltételezéseit, a tényekkel nem alátámasztható elemeit. Ez a gondolkodásmód a vállalkozások működésfejlesztése szempontjából is fontos üzenetet hordoz: mielőtt jelentős összegeket költünk fejlesztésekre, a sokszor megváltóként várt bonyolult berendezések vagy informatikai alkalmazások beszerzésére, egyszerűsítsünk a feladatvégzés módján. Vágjuk le a fölösleges részeket, amelyek megnehezítik a mindennapi munkát. A következőkben az ezt megkönnyítő „borotvahabról” szólunk röviden.

Feliratkozom a(z) Cégvezetés & irányítás téma cikkértesítőjére. A megjelenő új cikkekről tájékoztatást kérek

Segítünk kiszámolni

EKÁER kalkulátor

kalkulátor

Céges bankszámla

kalkulátor

Pályázatkereső

kalkulátor