Vezető a válságban: csak őszintén és pozitívan

Abban, hogy egy cég hogyan vészeli át a válságot, sok más mellett annak is fontos szerepe van, hogy a vezető milyen működési és kommunikációs stratégiát választ. Bár minden cég egyedi, az őszinteség és az alkalmazottakra fordított tényleges figyelem a válság során is eredményes vezetői stratégia.

Nincs egységes, minden cég és vezető számára ajánlható, üdvözítő válságkezelési vagy kommunikálási stratégia - mondja Komócsin Laura, az International Coach Federation magyar tagozatának elnöke. A szakkönyvek számos különböző módszert és lehetőséget vázolnak fel, de ami hivatalosan, az elméleti munkák szerint követendő, az, sajnos, a valóságban sokszor nem jól sül el. Általános jó tanács szokott lenni például, hogy - mivel az alkalmazottak rosszul érzik magukat a válság miatt - a vezető legyen pozitív. A szakember szerint persze ez akár segíthet is, de éppúgy elképzelhető az, hogy a munkatársak szemében hiteltelennek tűnik majd a túlzott optimizmus, legyen az vezetéselméletileg bármennyire indokolt viselkedés. Alapvetésnek tekinthető az is, hogy minden esetben meg kell mondani az igazat, nem szabad gyerekként kezelni a beosztottakat, tehát még akkor sem érdemes eltitkolni a rossz híreket, ha a vezető úgy éli meg, hogy ezzel védi őket. Sok iparágban például az őszintétlenség egyik fő oka, hogy éveken keresztül a vaskos bónuszok kiosztása volt a legfontosabb motivációs eszköz - magyarázza a szakember -, a menedzsment ezért nehezen szánja rá magát, hogy bevallja, a válság hatására lehetetlenné vált ennek a rendszernek a fenntartása.

Testre szabva

Hiába tehát a legjobb általános tanácsok, a sikeres válságkommunikáció feltétele minden esetben az, hogy a vezető figyeljen oda alkalmazottaira, és testreszabottan alkalmazza a vezetéselméleti szaktanácsokat. A siker érdekében szakemberek segítségét is lehet kérni. A tanácsadók a legjobb gyakorlatokat ismertetik, és konkrét cselekvési irányt jelölhetnek ki, a business coach pedig konkrétan a cég és irányítója személyiségéhez illő irány megtalálásában segít. A coach nem észt ad, hanem bátorságot, és friss szemmel segít abban, hogy meglássa a fától az erdőt - mondja Komócsin Laura. Vagyis abban, hogy maga találja meg a cége számára legmegfelelőbb megoldást.

A lényeg azonban mindenképpen és minden esetben az, hogy a vezető ismerje saját cége vállalati kultúráját és a csapatot, amellyel dolgozik. Fontos azt is eldöntenie, mennyire kívánja bevonni a csapatát a problémák kezelésébe. Az erős vezetői szerep akkor működőképes a szakember szerint, amikor a vezető „hadvezérként" egyedül hoz döntést, kiosztja a feladatokat, és irányítja azok végrehajtását. Ez a kép sok esetben bizalmat kelt, és csökkenti a munkavállalók bizonytalanságát, félelmét. Ám ennek ellenkezője is lehet üdvözítő megoldás: növelheti a motivációt, erősítheti az összetartást, ha a vezető egyenrangú félként megbeszéli a problémákat, bevonja a kollégákat a dilemmák feloldásába, és velük együtt alakítja ki a stratégiát.

Nehézségből lehetőség

Az, hogy válság idején kevesebb a munka, csökken a termelés, több a kihasználatlan kapacitás, természetesen nem jó hír a vállalkozások számára, de pozitívuma is lehet. A vezetőnek van alkalma megismerni alkalmazottait, erősíteni a cégen belüli személyes kapcsolatokat. Fontos ugyanis, hogy tisztában legyen azzal, miként érintette a válság az alkalmazottait egyenként, magánemberként. Mert ha segíteni nem is tud az egzisztenciális problémákon, a morál szempontjából hatalmas jelentősége van annak, ha személyes figyelemmel hallgatja meg az embereit.

A megismerés azonban korántsem csak a magánjellegű problémák feltárását jelenti. A munkával kapcsolatos kérdések megvitatása lehetőséget teremthet korábban fel nem oldott problémák feltárására, a motivációk tisztázására, ami mind fontos elem a későbbi hatékonyságnövelés eléréséhez. Egyedi, de jellemző eset: egy cégnél kiderült, hogy az egyik munkatárs mindig is saját külön irodára vágyott, amire korábban nem volt lehetőség, de most, a leépítések után, a nagyméretű irodára érvényes bérleti szerződéssel igen. Az üres szobák egyikébe beköltöző kolléga elégedettsége nagymértékben nőtt, az iroda kihasználtsága szempontjából is kedvező az üres helyiség belakása, és már a bónusz sem hiányzik annyira.

A válság akár korábban elképzelhetetlen lehetőségeket is megnyithat, például a kevésbé leterhelt alkalmazottaknak több ideje juthat tanulásra. Nem feltétlenül költséges, külső cégek által szervezett programokra kell gondolni, hanem akár a cégen belül az osztályok közötti rotációra, hogy a munkatársak megismerjék azokat a munkafolyamatokat is, amelyek nem képezik napi feladatuk részét. Ez nem jelent plusz anyagi terhet, viszont a tudás kölcsönös átadása révén hatékonyságnövekedést is eredményezhet, nem beszélve a motivációs erőről, amit az „újdonság varázsa" jelenthet a napi rutinba belefásult dolgozóknak.

A csapatépítés sem feltétlenül pénzkérdés, egy kötetlen kávézás, beszélgetés is közelebb hozhatja egymáshoz a dolgozókat. A lényeg a résztvevőkre fordított figyelem, mert ha ez hiányzik, még a legjobb szándékkal szervezett csapatépítő program is akár ellentétes hatást válthat ki. És az is lehet, hogy nemcsak az alkalmazottak, hanem a vezetők számára is ez a tökéletes időszak a tanulásra. Tudásukat hozzáigazíthatják a megváltozott vállalati struktúrához, és a megújuló szakmai ismeretek mellett a tanulás a válság utáni kilábalás megtervezésére és levezénylésére is inspirálhat. Ráadásul a képzés remek kapcsolatépítési lehetőség, ami sokszor akár új megrendeléseket is eredményezhet.

Leépítés helyett felkészítés
Megyeri Istvánt a gazdasági válság kezdete után nevezték ki az Erste Leasing elnök-vezérigazgatójává. – Azt gondolom, a válság miatt manapság nem a versenypályán dől el, hogy ki nyer – mondja a szakember. – Már nem lehet olyan könnyen eredményeket elérni, muszáj „tuningolni” a versenyautót, nem elég csak őrülten menni azzal, ami van. A válság alkalmat teremt arra, hogy áttekintsük a belső ügyeket, és építkezni kezdjünk. A krízis ellenére Megyeri István nem a leépítést választotta, hanem úgy döntött, új módszer bevezetésével teszi hatékonyabbá a munkát. Mint mondja, hosszú távon ugyanis olcsóbb és hatékonyabb megtartani a meglévő munkaerőt, mint új szakembereket keresni a válság utáni felfutás idején.
Ráadásul, ha kiáll az alkalmazottai mellett a nehéz időkben, a motiváció és az elkötelezettség növekedésével is számolhat majd, ami a későbbi siker fontos eleme. A belső építkezés jegyében teljesen átalakult a cég belső struktúrája, egy termék helyett tizennégyet hoztak létre, egy értékesítési csatornát nyolcfelé osztottak, s a lehetséges mértékben automatizálták és digitalizálták a folyamatokat. Emellett a projektmenedzsment-rendszerre való átállás mellett döntöttek. – A bevezetést egy külső tanácsadó cégre is bízhattuk volna, ami azonban drága, és a munkatársak is kevéssé azonosulnak a készen kapott újdonságokkal. Ehelyett három fázisban magunk vezettük rá a kollégákat az új rendszer pozitívumaira.
Első lépésként családi napot szerveztek, melynek rejtett célja a projektszemléletű működés bemutatása volt. A programhoz szükséges előkészületeket – a színpadépítéstől az ételkészítésig – a tíz csapatba osztott kollégákra bízták. A csapatokat tudatosan horizontálisan építették fel: mindenhol volt az értékesítőtől a kockázatkezelőig sokféle munkakörben dolgozó ember. A munka során a kollégák szembesültek a felmerülő problémákkal – a vezetőválasztással, az esetlegesen alulmotivált csapattag okozta nehézségekkel –, megtanulták kezelni is ezeket, végül pedig együtt örültek a sikernek. A következő fázisban a már kialakult csoportok egy megadott témáról való szabad ötletelést kapták feladatul. Az ehhez létrehozott, csocsóasztallal és dartsszal felszerelt kreatív szobában többek között a cégen belüli kommunikáció javításáról vagy éppen a motivációs lehetőségekről gondolkodtak a csapatok. – Mivel minden területről volt szakember valamennyi csoportban, ez a fázis nagyon jól sikerült – meséli Megyeri István.
Ugyanis az ötletek végiggondoltak és megvalósíthatók voltak, hiszen ha valaki „elszállt”, a terület szakértője máris jelezte fenntartásait. A kialakult ötleteket, mivel a belső PR-t kifejezetten fontosnak tartja a vezető, prezentálni is kellett a többi csoport előtt, s a „hivatalos” rész mellett egy szabadon választott művészeti ág segítségével elő is kellett adnia a csoportoknak azt, amire jutottak. A játékos előadást mindenki nagyon élvezte. A harmadik fázisban a korábbiaknak köszönhetően a projektelvű gondolkodást már tökéletesen értő, az előnyöket belátó munkatársakkal külső szakember foglalkozott, a korábban átélt élményeket a projektmenedzsment szaknyelvére fordítva le. – A program óta egy év telt el, az eredmények egyértelműen láthatók – összegez Megyeri István. – A hatékonyabban működő, jobban strukturált szervezettel készen állunk a válság utáni rajtra.

 

Előrelátás a fenntarthatóságért
Bődy Mihály, a Lupus Consulting informatikai tanácsadócég ügyvezető igazgatója egyetért azzal, amit a közgazdaság-tudományi egyetem vállalat-gazdaságtani tankönyve alapvető stratégiaként meghatároz: „Ha elsőre nem megy, igyál meg egy sört!” – Komolyra fordítva a szót, a válság során végig arra törekedtünk, hogy ne a fejetlen költségcsökkentés legyen a meghatározó cégstratégia, ahol a legtöbb energiát az emészti fel, hogy nehogy a szükségesnél akár eggyel is több golyóstollat vegyünk – magyarázza az ügyvezető.
– Ehelyett arra koncentráltunk, hogy megkeressük azokat a területeket, ahol a versenytársaink gyengültek, illetve kiderítsük, mire vevő a piac a válságban. Így volt elérhető a kitűzött cél, hogy legalábbis megtartsuk az előző évi árbevétel szintjét. A nehéz körülmények ellenére is meglévő piaci lehetőségek kihasználásának köszönhetően a cég még növekedést is produkált 2009-ben, így szerencsére nem kellett alkalmazottak elbocsátásáról gondolkodniuk a vezetőknek. Mint Bődy mondja, a már évekkel korábban bevezetett stratégián nem változtattak, továbbra is alapvető, hogy minden munkatárs értékesítője is a cég szolgáltatásainak.
– A fejlesztő olyan értékesítő, aki egyébként programot is tud írni, a pénzügyes olyan, aki egyébként ért a számvitelhez, és így tovább. Aki nem vesz részt ebben, az a stratégia kialakításába és a cég vezetésébe sem szólhat bele, hiszen honnan tudná, hogy mi az, ami tényleg működik majd. Fontos tisztában lenni vele, hogy a szolgáltató iparágban több munkája és biztosabb helye van annak, aki részt vesz ebben a folyamatban. Kevésbé érintené egy esetleges leépítés, és jobban is kereshet. A szemlélet következetes elfogadtatása mellett kialakítottak egy jutalékrendszert is, amely valamennyi munkatársat közvetlenül érdekeltté teszi a szolgáltatások eladásban. Nehéz új elemeket beépíteni a kialakult cégstruktúrába, főleg a válság okozta pánik idején, de erre nem is volt szükség. Mivel a tágabb, nem csak környezeti értelemben vett fenntartható működés mindig is fontos volt a Lupus Consulting vezetőinek, már a válság előtt is az említett elvek szerint működtették a céget.
Bődy Mihály szerint a krízis inkább olyan értelemben rótt rá új feladatokat, hogy neki kell eltántorítania a munkatársakat a negatív gondolatoktól: – Folyamatosan figyelni kell rá, hogy a korlátok helyett a lehetőségeket lássák meg. A kifogáskeresésre fordított energiákat pozitív, a cég és így az ő számukra is eredményeket jelentő irányba kell átcsatornázni.

Véleményvezér

Ha valaki féláron szeretne friss gyümölcsöt csak Bécsbe kell kiugrania

Ha valaki féláron szeretne friss gyümölcsöt csak Bécsbe kell kiugrania 

Hol van már Magyarország egykori olcsósága.
A fideszes oligarcháknak már annyi pénzük van, hogy lebegő luxusvillára is jut Tihanyban

A fideszes oligarcháknak már annyi pénzük van, hogy lebegő luxusvillára is jut Tihanyban 

A luxizás magyar császára nagyot villantott.
Gázra lépett a MÁV, pontosság és tisztaság helyett propaganda

Gázra lépett a MÁV, pontosság és tisztaság helyett propaganda 

A MÁV biztosítja a késést, a sző valódi és átvitt értelmében egyaránt.
Újabb furfangot eszelt ki a kormány a szabad sajtó betiltására Hadházy Ákos szerint

Újabb furfangot eszelt ki a kormány a szabad sajtó betiltására Hadházy Ákos szerint 

Csökken a normativitása a magyar társadalomnak.
Enyveskezű lehet Orbán Viktor barátja, nyomozást indított az Európai Ügyészség

Enyveskezű lehet Orbán Viktor barátja, nyomozást indított az Európai Ügyészség 

Vége az Európai Unió elnéző magatartásának.
Nincs lejjebb, utolsók vagyunk Európában

Nincs lejjebb, utolsók vagyunk Európában 

Tragikusan teljesít az Orbán-kormány.


Magyar Brands, Superbrands, Bisnode, Zero CO2 logo