„A XXI. század hajnalán a közgazdasági órák merőben másképp járnak, mint akár csak néhány évtizeddel ezelőtt” - állítja Kocsis Éva és Szabó Katalin A posztmodern vállalat című könyvében, amely a vállalatok szintjén jelentkező változásokra kivetítve járt utána azoknak a legfontosabb jellemzőknek és jelenségeknek, amelyeket együtt ma már - egyre általánosabb megfogalmazásban - úgy hívunk: új gazdaság. A cikk végére érve talán olvasóink is egyetértenek azzal a kiindulóponttal, hogy a vállalatok szervezeti felépítésében, működtetésében, a nagyvállalati hierarchiákban a központosítás helyett a decentralizáltság felé haladó mechanizmusban az elmúlt években hatalmas, tendenciaszerű változások zajlottak le, s mindezek alapvető kiváltója nem más, mint az információs technológiákban zajló rohamos fejlődés. S a tudásgazdaság, a rugalmasságra, változásra épülő gazdaság hálószerű működése, a sejtjeiben jelentkező tudás azonnali kiterjesztése, beépítése, az egyes helyeken megnyilvánuló értékek, tehetségek, adottságok azonnali használata, ráépülés azokra.
A globális és glokális (új kifejezést alkottak a változások, a helyi, lokális és a világra kiterjedő, globális szavak összevonásával) érdekek azonnali optimalizálása a tudásalapon működő vállalatok jellemzője. Azonnal oda és arra építenek, ahol az erőforrás a legértékesebb. A hálószerű működés lényege, hogy a rendszerben bárhol fellépő új tudás, tapasztalat a rendszer összes elemében azonnal megjelenik, beépül, és a helyi tudással párosulva exponenciális fejlődést eredményez, ami szintén továbbterjed a hálóban és így tovább.

A regionális szerepkörök kiosztása is ilyen érdekek mentén történik. Vajon a magyarországi, lokális cégek milyen előnyei jellemzőek, amelyek regionális szerepkörök betöltésére jogosítanak?
A gyakorlat mintha igazolná a már nagyon sokak által kimondott és leírt állítást: a magyarok szellemi tőkéje, rugalmassága, kreativitása meggyőző lett a multik számára. Az Ericsson például hazai leányvállalata fejlesztőgárdájára épít, s magas szintű technológiai fejlesztés folyik hazánkban az egész világpiac ellátására. Persze a földrajzi adottságokról se feledkezzünk el. Hatalmas igazság, hogy Kelet-Európában elsőként nyitottunk, s a régióképződés foltokban történik. A vállalatok térbeli elhelyezkedésére a sűrűsödés a jellemző. Sok plusztőke, fejlesztési kapacitás azért került ide hozzánk, mert itt már megvoltak az alapok. A General Electric hatalmas termelési és fejlesztési kapacitást telepített hazánkba, ahonnan nemcsak a régiót, hanem jelentős világpiacokat is kielégíteni képes termelés folyik. Az Audi Motors, az Opel, a Suzuki is jó példa e sorban.

A globalizálódás gazdasági megnyilvánulásai leginkább a multik viselkedésén mérhetők le.
A tőke szabad útjának lehetővé tétele után a hazai gazdaságot is - mint a világon minden, a tőkebefektetés szempontjából biztos országot - elözönlötték a nagyvállalati konglomerátumok, helyi leányvállalatokat telepítve, üzleti érdekeltségeket szerezve a hazai gazdaság minden szegmensében (lásd Globális ászok - Multik Magyarországon. Piac és Profit, 2000/8.). A tipikus leányvállalat az első években szigorúan kintről irányított, központi vezérléssel működött, gyakorlatilag gyarmati típusú munkamegosztással, rendkívül merev irányítási hierarchiával. Eleinte, amíg a bizalom nem jött létre a hazai környezet, illetve az itteni menedzsment iránt, az „anya” kézi vezérléssel irányította „leányát”, sokszor idetelepített külföldi helytartóval, exportált szervezeti felépítéssel, marketingpolitikával, odakint jól bevált rövid és hosszú távú stratégiai tervezési modellekkel.
Ma azonban már nem ez a felállás a jellemző. S ez nem az információs technológiák fejlettségének, az információs rendszerek működtetésének köszönhető csak, mivel az inkább a központosítás felé lépést feltételezné. Az együtt töltött évek során a hazai menedzsment is egyre nagyobb tapasztalatra tett szert, s a bizalom is megteremtődött irántuk. A Hunguard menedzsmentje sokat tudna mesélni arról, ahogy az amerikai anyacégben lépésről lépésre teremtődött meg a bizalom, s hagytak a magyar menedzsmentre egyre nagyobb döntési szabadságot, autonóm működést. A személyessé váló kapcsolatokban a menedzsment nemcsak hierarchikus viszonyokat épített ki egymással. Gyakorivá vált a menedzsmentcsere, a rotációs alapú leányvállalati irányítás. A Shell évtizedek óta a helyi szinten kinevelt vállalatvezetőket néhány év múltán átirányítja egy másik ország leányvállalatának irányító szerepkörébe, majd különböző régióirányítói szerepkörökbe tanítja be, s az anyavállalat központi irányításába is bevonja az ily módon kiképzett nemzetközi menedzsmentgárdát. (Mosonyi György, a Shell Hungary előző és Kapitány István, a jelenlegi vezérigazgatója szinte több szolgálati időt töltött külföldön, számos országban, különböző feladatkörökben, mint itthon.)

Ahogy telt-múlt az idő, a leányvállalatokra regionális funkciókat is ruháztak, ami a bizalom még nagyobb jele. De a bizalom még kevés indok arra, hogy megértsük azt a világtendenciát, ami a multik működésében, mozgásirányában fellelhető.
A már idézett könyv állítása szerint „az üzleti világ szinte valamennyi fontosabb újdonsága két sodró erejű áramlást indított el: az egyik a tanulás térhódítása a gazdaságban, a tanulószervezetek létrejötte, a tudásáramok dominanciája az anyagi áramlások felett, az úgynevezett tudásalapú gazdaság létrejötte, a másik pedig - az előbbiektől egyáltalán nem függetlenül - a cégek hálózatosodása. Olyan korszak bontakozik ki a szemünk láttára, amelyben az anyagi termelés, a manufaktúrák alárendelődnek a mentofaktúráknak, a kezek kiszorulnak a termelésből, és az agy, a lélek és a szellem válik a legfőbb termelési tényezővé. A merev hierarchikus szervezetek, az egyértelmű határokkal és szilárd struktúrákkal leírható vállalatok fellazulása, hálózatosodása, a hálózatok - mégpedig többnyire az egész glóbuszt felölelő hálózatok - térhódítása. A termelésben virtualizálódás ment végbe. A termékek könnyűvé válását, a termelés dematerializálódását a következő adat érzékeli talán a legjobban: az Egyesült Államok termelésének súlya (tonnákban mérve) száz év alatt valamicskét csökkent, miközben az értéke meghússzorozódott. A kézzel fogható termékek értékében is mind nagyobb részt képvisel a szellemi összetevő, s mind kisebb részt a materiális. Korszakos trend a termékek szolgáltatásiasodása és intelligenssé válása. A termelést egyre inkább mint információfolyamot kell szemlélnünk, s nem túlzás az a megállapítás, hogy már a közeli jövőben minden üzlet többé-kevésbé szoftverüzlet lesz, és sok üzlet már ma is az.
Ha a termelés legfőbb erőforrása a tudás, akkor a szervezetnek is intelligens holdinggá kell válnia. Ha a termelés főszereplői a nemzetközi programokba szervezett tudásiparosok, akkor a vállalat is csak globális vállalat lehet. Nem olyanfajta globális vállalatról van szó azonban, mint két-három évtizeddel ezelőtt, amikor néhány piszkos és nehéz munkafázist kitelepítettek egy fejlődő országba, sokkal inkább olyan multikról beszélhetünk, amelyek valóban globálisan optimalizálnak, és kihasználják a multikulturális munkacsoportokból és a helyi közösségekből adódó lehetőségeket.
A másik forradalminak nevezhető irányzat, mely jelentősen befolyásolja a gazdaságban zajló folyamatokat: a minőség és a választék forradalma. Az új gazdaságban a napról napra igényesebb fogyasztó csak azzal éri be, ha a terméket az ő egyedi igényeire szabják. Minderre természetesen csak a rugalmas szervezetek képesek.
Az új gazdaság talán legfontosabb irányzata úgy foglalható össze, hogy az információs technológia, a világméretű üzleti hálózatok és a tanulószervezetek világában megváltozik a gazdasági idő és a gazdasági tér fogalma. Már jó ideje zajlik a just in time forradalom, és a vállalati tanulás tétje az, hogy ki képes gyorsabban változni, mint a környezete, ki képes lépést tartani a száguldó idővel.”

A sikeres cégek rendkívül emberszabásúak. Legfontosabb erőforrásuk a helyi szakember, a glokális munkavállalók, akik az adott helyen jelentkező problémákra keresik az azonnali választ, s kreativitásuk a legfőbb erényük.
Nem véletlen, hogy a funkciók decentralizálásának első hulláma a marketing és a humán erőforrások területén történt. Az információs technológiákban élen járó cégek, valamint a gyógyszergyártók között igen elterjedt a hazai kutatás-fejlesztés bázisára építés. Életfontosságú az igen értékes agyállomány megtartása és utánpótlása. Valószínűleg nem véletlen, hogy az Ericsson rendkívül erősen támogatja a Műszaki Egyetem oktatási, kutatási bázisát, hogy a BorsodChem a Miskolci Egyetem közelségét erősen kihasználja (természetesen mindenki előnyére), s az Audi Autógyár a győri közlekedésimérnök-képzés közelében települt le. A fejlett régiókba természetesen szívesebben telepednek meg a fejlett technológiák, az adott helyi régiót még fejlettebbé téve. A Motorola, az IBM és a Siemens Székesfehérvárt még kiemeltebb szerepkörbe hozta a térségen belül.

A régiószerepkör igen színes. A leggyakoribb a régió ellátása termékekkel, szolgáltatásokkal (Suzuki, Bramac, Compaq, Hunguard stb.), egyre gyakoribb a kutatás-fejlesztési központ valamilyen speciális szolgáltatás vonatkozásában (Ericsson, General Electric, Chinoin, Siemens, Alcatel, Motorola stb.), a kereskedelem irányítása (Shell, BAT, Porsche Hungaria stb.), valamint a marketing koordinálása (Opel Southest Europe).
S ne feledkezzünk meg az egyre szaporodó számú hazai cégről, amely megmaradt hazai tulajdonosokkal vagy tulajdonosváltás révén, de építi ki hálózatait (Pharmavit, Graphisoft, EastEuroCo. stb.).
Így vagy úgy, az új gazdaság hálózatos szerveződése nemcsak az internet révén kapcsolódik össze, s alkot új szerveződéseket, mozgásirányokat és érdekeket. A globalizálódás és glokalizálódás szinte egyszerre zajlik életünk minden színterén, s ez nem véletlen. Jó lenne, ha a hazai gazdaság speciális versenyelőnye, szellemi kapacitásunk révén ennek a nagyszabású változásnak nyertese lenne.

A jó gárda mint szellemi termék

Az Opel 1991-ben létrehozott helyi kereskedelmi cége 1997 óta dolgozik Opel Southeast Europe elnevezéssel, azóta, amióta hozzájuk csatolták a kelet-közép-európai országok márkaképviseleteit. Az a kis magyarországi gárda, amelynek legfőbb értéke a jó csapatmunka volt, regionális központként a hazai mellett nyolc országban lát el vezérképviseleti szerepkört.
- Amikor az Opel eldöntötte, hogy a hatékonyabb kereskedelem kiépítése érdekében a szlovének, horvátok, jugoszláviaiak, macedónok, boszniaiak, bolgárok, románok, albánok márkaképviseleteinek koordinálását közös vezérképviselettel oldja meg, és erre a megoldásra jutott, természetesen Magyarország földrajzi elhelyezkedése is nyomott a latban - állítja Dános András, a Southeast Europe kommunikációs igazgatója. - De meg kellett felelni azoknak a hagyományoknak is, amelyeket a nyugat-európai Opel kereskedelmi vezérképviseletek állítottak fel nagy tapasztalatokkal a hátuk mögött. A mintegy ötvenfős csapat - tíz-tizenöt külső munkatárssal kiegészülve - ellátja a kilenc ország vezérképviseletét, ami kereskedelmi és marketingtevékenységet jelent, továbbá a többi nyolc ország aftersales szolgáltatásait is. A jó ellátáshoz két dolog kellett: összehangolni az autók felszereltségét a piacon, valamint központi készletet létrehozni, amelyből a szervizeket és a dealereket nagyon gyorsan és maradéktalanul el tudjuk látni. A kereskedelmi munkát képviseletek segítségével oldjuk meg, saját alkalmazottat sehol sem tartunk. Saját konzuljai minden országban vannak a cégnek, de a budapesti központból minden irányítási munkát el tudunk látni - fejezi be Dános


2000. december