Nem könnyű vállalatot vezetni, főként nem hatékonyan működő szervezetet létrehozni. Van, ahol a megoldást a nem az alaptevékenységekhez tartozó profilok csökkentésében vagy megszüntetésében látják. Egyes vállalatok így már csak fejből és törzsből állnak, mint például a Nike, ahol szinte mindent külső szolgáltatótól vesznek igénybe.
- Az outsourcing elsődleges célja a minőségi munkavégzés feltételeinek a megteremtése. A cégmenedzsmentnek sokszor kell szembenéznie azzal, hogy a gyors fejlődés olyan speciális és naprakész ismereteket követel meg, amelyek a cégen belül nem biztosíthatók. A tevékenység kihelyezése révén elérhető szakértelem egy arra szakosodott cégnél összehasonlíthatatlanul nagyobb, mint ha valakit a vállalaton belül erre alkalmaznak vagy tanítanak be – állítja Farkas Gábor, az Accenture Kft. munkatársa.

Az első próbálkozások

A rendszerváltás után sok, korábban állami tulajdonban lévő mamutvállalat is szembetalálta magát hasonló kihívásokkal. A profiltisztítás magyar megoldása a káeftésítés volt: létszámcsökkentés helyett saját tulajdonú cégeket hoztak létre, ahová kihelyezték a gazdaságtalan tevékenységeket. Hasonló gyakorlat alakult ki az önkormányzatoknál: szinte minden városban van például városgazdálkodási vagy útfenntartó kft.
- Ezeket a döntéseket minden esetben a kényszerű költségracionalizálás motiválta. Ettől azonban a tevékenységet végző csapat nem vált profi szolgáltató céggé - tisztelet a kivételnek -, és bár látszólag outsourcingról beszélhetünk, ez mégsem tekinthető annak - vázolja fel a magyarországi helyzetet Farkas Gábor.
- Ha az átszervezétől a vezetőség csak a mindenféle „egy főre eső” mutatók javulását várja, az nem jelent hatékonyságnövekedést, és a szó klasszikus értelmében outsorcingot sem - teszi hozzá Wimmer Ágnes, a Budapesti Közgazdaság-tudományi és Államigazgatási Egyetem (BKÁE) vállalkozástan tanszékének tanára. - A BKÁE Versenyképességi Kutatóközpontja 1999-ben megkérdezett 300 hazai vállalatot a logisztikai tevékenység kihelyezésének okairól. A legtöbben a hiányzó technikai feltételekkel magyarázták döntésüket, és csak az ötödik helyen említették a magasabb szolgáltatási színvonal elérésének lehetőségét.

Úttörő nagyok

Az utóbbi években azért nálunk is megindultak azok a folyamatok, amelyek a tevékenység kihelyezésétől a hatékonyság növekedését és a méretgazdaságossági előnyökből származó nyereséget várják, állítják a téma hazai szakértői.
A támogató tevékenységek - mint például a porta, az őrző-védő szolgálat, az üzemi étkezdék üzemeltetése - kapcsán egyszerűbb a döntés. Ezeket már viszonylag régóta erre szakosodott szolgáltató cégekkel végeztetik el a vállalatok. Az eddig hagyományosan szervesen a vállalathoz tartozó, hozzáadott értéket termelő ágak, mint például a könyvelés, a pénzügyi feladatok ellátása, a logisztika, már nehezebben kerülnek a falakon kívülre. Farkas Gábor véleménye szerint Magyarországon, a történelmi hagyományokból eredően, egyelőre nem is lesz általános ez a szerkezeti forma.
Az utóbbi időszakban a nagyobb outsourcingügyletek főleg a banki szférában és néhány nagyvállalatnál zajlottak le. Néhány példa: az ABN AMRO Bank vagy a AB-Aegon Biztosító az informatikai tevékenységét bízta külső szolgáltatóra; a Mol pénzügyi feladatainak vállalaton belüli ellátását szüntette meg; a Tesco Globál Áruházak Rt. logisztikai feladatait helyezte külső szolgáltatóhoz; a Matáv az ingatlankezelés elvégzésével fordult szakértőhöz. A döntéseket ezekben az esetekben mindig a szolgáltató cégek szakértelme, nemzetközi tapasztalatai és az így elérhető hatékonyságnövekedés motiválták.

Keresett rendszerintegrátorok

Talán tendenciaként értékelhetjük, hogy növekszik az olyan vállalkozások száma, amelyek rendszerintegrátori és egyéb információtechnológiai (it) feladatok elvégzésére keresnek külső szolgáltatót. A szakértők véleménye is afelé hajlik, hogy ezeket a feladatokat ne akarják a vállalatok önmaguk megoldani.
- Különösen igaz ez a középvállalkozásokra - hangsúlyozza Komáromy Péter, az Atos Origin ügyvezető igazgatója -, mert ez az az ágazat, ahol a speciális szakértelemnek különös jelentősége van, hiszen például egy nem megfelelően karbantartott szerver a vállalat teljes adatállományának megsemmisülését is okozhatja. A cég - az International Data Corporation 2000. évi jelentése szerint - 1999-ben (akkor még Origin néven) 530 ezer dollár bevétellel 24 százalékos piaci részesedést elérve az első helyen állt a magyarországi it-outsource szolgáltatók sorában, s tizenegy, többnyire multinacionális nagyvállalati ügyfele volt. Eddig többnyire kétféle szolgáltatást igényeltek. Az egyik a távoli help desk-menedzsment; ezt többnyire az motiválja, hogy a cég saját, jól képzett, drága informatikusainak az idejét nem a dolgozók ügyeinek megoldására akarja használni, így számára kisebb költséget jelent a külső szakértő kifizetése. A másik a vállalkozás számára mindig kritikus szervermenedzsment.
- Idén év elejétől úgy érezzük, hogy elkezdett pezsegni az ágazat - mondja Komáromy Péter. - Sok olyan új ügyfél jelent meg a piacon, aki a teljes üzemeltetést szeretné átadni, sőt még a fejlesztési területek átadására is van példa. Ennek talán két oka van. A költségek visszaszorításának lehetőségei végesek, egy bizonyos határon túl a hatékonyság növelésével tartható meg egy vállalat piaci pozíciója. Az informatikai ágazatban pedig különösen drága lett a jól képzett, naprakész tudással rendelkező munkaerő, és nagy a fluktuáció. Ha a cég elveszti a drágán kiképzett, a vállalati adatok birtokában lévő kollégát, az többe kerül neki, mint a külső szolgáltató havi díja.

Előre tervezhető költséggel

Kinek éri meg? Ez nem a cég nagyságától függ; szinte minden szervezetnél van olyan terület, amely kiszervezhető. Annak a menedzsernek éri meg, aki az idejét nem akarja a vállalat fő tevékenységi körén kívül eső kérdésekkel tölteni, és megbízik a szolgáltatóban.
Egy vállalkozás szeret fix, előre tervezhető költségekkel számolni, de vannak feladatok, amelyek számos rejtett költségelemet tartalmaznak. Az amerikai vállalati kultúrában már fordult a kocka: ott a kérdés már nem az, hogy megéri-e kiszerződni, hanem a vállalati belső erőforrás használatának jogosultságát kell igazolni, fogalmaz Michael F. Corbett, a téma amerikai szakértője.
Veszélye is van annak, ha egy hozzáadott értéket termelő tevékenység kikerül a cég irányítása alól. A siker egyik leglényegesebb eleme ezért az, hogy kire bízzák a tevékenység elvégzését. Az outsourcing több mint vásárlás, és több mint konzultáció, mondja Corbett. Ez valamely tevékenységi körre kiterjedő hosszú távú együttműködés, ami azzal jár, hogy a szolgáltató rálát az általa végzett üzletágra, és ott döntési kompetenciája lesz.
- Egyrészt tehát az kérdés, hogy képes-e az igényelt szolgáltatási szintet biztosítani, másrészt az, hogy a szerződés megfelelően szabályozza-e a jogköröket, elvárásokat, kompetenciákat - foglalja össze Wimmer Ágnes.
- Sok gond adódik abból, ha a megbízónak rosszak az elvárásai - fűzi hozzá Komáromy Péter. - Ha csak költségcsökkentés a célja, lehet, sőt szinte biztos, hogy csalódni fog, amikor azt látja, hogy a megbízott cég által ellátott tevékenység látszólag drágább. Mérlegelni kell, hogy a külső szakértő rárakódó profitja és a cég hatékonyságában így elért növekedés arányban van-e. Hosszú távon biztos, hogy pozitív lesz az eredmény.