Hogy mire gondolok? Egy vészmadár károgásának tűnhetett, amikor már tavaly nyáron a béremelések feletti örömünnep közepette óvatosságra intettük az éljenzőket, és inkább a hatékonyság fontosságára hívtuk fel a figyelmet. És lássunk csodát, fél évvel később már egyre szélesebb körben kezd nyilvánvalóvá válni, hogy a munkaerőhiányra adható, hagyományosnak nevezhető válaszok egyike sem csodafegyver, ráadásul önmagában egyik sem elégséges a vállalatoknál jelentkező problémák megoldására. A figyelem a vállalatok olyan működési területeire kezd összpontosulni, legyen az a munkaszervezés vagy éppen a működési kultúra területe, amelyekben van olyan mértékű fejlődési és javulási potenciál, hogy érdemben járulhatnak hozzá a hatékonyság növeléséhez.
A vállalati hatékonyság, a hatékony vállalat kérdésköre igen összetett, már csak azért is, mert a hatékonyság nem egy egzakt fogalom, így az sem határozható meg egyértelműen, hogy mitől válik hatékonnyá egy cég működése, mitől hatékony egy vállalat. A hatékonyság, mint jelenség és elérendő cél, legalább annyira komplex és egyben szerteágazó, mint egy vállalat felépítése és működése maga.
Minél komplexebb egy szervezet és annak működése, annál nagyobb a veszélye, hogy csökken átláthatósága, ezzel egyidejűleg pedig a vezetői beavatkozás lehetősége és eredményessége. Ezért tekinthetünk úgy egy vállalat szervezeti és működési összetettségére, mint veszélyforrásra, vagy úgy is, mint lehetőségre, mert éppen a sokrétűség az, amely lehetőséget teremt a folyamatos fejlődésre. Hogy valójában milyen a vezető szemlélete, az minden esetben hozzáállás és döntés kérdése.
Ugyanakkor hasznos lenne, ha a vállalat- és HR vezetők a hatékonyság távlati megoldásainak keresése mellett saját házuk táján is körbe néznének. Biztos, hogy a vállalat további fejlődésének, hatékonysága és versenyképessége növekedésének a munkaerőhiány az egyetlen akadálya?
Ha egy vállalat legnagyobb értéke a rendelkezésére álló humán erőforrás, akkor a vállalat hatékonysága jelentős mértékben a munkavállaló hatékonyságán, a hús-vér ember teljesítményén múlik.És bár ezt szinte közhelyként, az elkövetkező évek kulcskérdéseként emlegetjük, mégis mit tudnak a vállalatok, a munkáltatók az egyes ember hatékonyságáról, teljesítményéről? Van arról információjuk, mérik azt objektív módszerekkel?
Mert mi is a munkaerőhiány? Hajlamosak vagyunk emberekben, főben, létszámban gondolkozni. Pedig a munkaerőhiány valójában nem emberhiány, hanem kapacitáshiány. Amikor munkaerőhiányról beszélünk, az alatt igazából a hiányzó emberi kapacitást értjük. Amikor a hiány jelentkezik, akkor nem az egyes ember hiányzik, hanem a kapacitás, a képesség, ami az el nem látott feladatok végzéséhez kellene. Természetesen a végén a hiányzó kapacitást emberekkel pótoljuk, hiszen a feladatokat emberek látják el, őket vesszük fel, fizetjük meg, képezzük tovább. Amikor vezetők a hatékonyság és versenyképesség akadályát a munkaerőhiányban látják, valójában azt állítják, de legalább is gondolják, hogy a vállalat emberi kapacitáshiánnyal küzd. De vajon tényleg nem áll rendelkezésre a szükséges emberi kapacitás?
Az biztos, hogy a vezetőnek sosem egy újabb ember hiányzik a cégtől. Az más kérdés, hogy többségük, ha emberi kapacitáshiányt érzékel, mint legkézenfekvőbbnek tűnő megoldás, plusz munkaerő felvételével igyekszik kezelni a problémát. Pedig, ha egy vezető azt érzékeli, hogy a cégnél rendszeresen nem állítják össze a rendeléseket határidőre, vagy az ügyfeleket nem szolgálják ki kellő gyorsasággal, akkor még csak egy működési problémát azonosított. Ilyen esetekben nagy valószínűséggel vagy a folyamatok, vagy a kapacitások terén keresendő az ok. Amennyiben egy vezető a vállalati folyamatok működésén kíván javítani, már kitaposott ösvényen tud haladni. A szervezetfejlesztés, a folyamatracionalizálás és –optimalizálás (mint külső, objektív szakértelem igénybevételével történő beavatkozás a cég működésébe) mára már elterjedt, elfogadott, sőt, széles körben igényelt megoldás szervezeti működési problémák kijavítására. De vajon hasonló körültekintéssel járnak el vezetők az emberi kapacitáshiány kezelése esetén is?
A válasz egyértelműen nem. A vezetők többsége, ha emberi kapacitáshiányt érzékel, azt rögtön darabra átváltható emberhiányként értékeli, és azonnal rohan a HR vezetőhöz vagy egy fejvadászhoz, hogy pótoltassa a felmerült hiány. Ekkor követik el az alapvető hibát. Ugyanis ellentétben a szervezetfejlesztéssel, ez esetben elmarad a beavatkozást megelőző vizsgálat és problémaazonosítás fázisa. A vállalati folyamatok átalakítása, optimalizálása sem megérzés alapján történik, azt komoly vizsgálatok és elemzések előzik meg, hogy objektív adatok figyelembevételével az optimális működést biztosító beavatkozás történjen. Miért lenne ez másképpen a hiányzó emberi kapacitás biztosítása esetén?
Hogyan hozható döntés a kapacitáshiány kezelésére, ha nem tudják, hogy pontosan hol és mekkora kapacitás hiányzik? Már, ha egyáltalán hiányzik.Amennyiben a vezető emberi kapacitás hiányát érzékeli, azt nem konvertálhatja automatikusan darabra meghatározható emberhiánnyá. Hasonlóan a szervezetfejlesztési és folyamatracionalizálási módszerekhez, a hiányzó emberi kapacitás tényét is objektív adatokkal szükséges igazolni. Matematikai modellek alkalmazásával végezhetők olyan mérések és számítások, amelyek egyértelműen kimutatják, hogy egy vállalatnál hol és milyen mértékű az emberi kapacitáshiány. Hogy ez a hiány a kapacitások szervezeten belüli átcsoportosításával kezelhető-e vagy sem, szintén igazolható számításokkal. Amennyiben pedig valóban olyan mértékű az emberi kapacitáshiány, hogy az már kimutathatóan is csak plusz munkaerő felvételével biztosítható, objektíven igazolttá válik a vezető által érzékelt munkaerőhiány.
Szerző:
ügyvezető igazgató,
