A kétszintű bankrendszer kialakulása, 1987 óta Skonda Mária mérnök-közgazdász karrierje szorosan összefonódik valamelyik osztrák bank nevével.

■ Hogyan kezdődött?

- Négygyerekes értelmiségi családból származom. Az édesapám mérnökként a nemzetközi szállítmányozás területén dolgozott, és komoly hangsúlyt fektetett a taníttatásunkra. Arra nevelt bennünket, hogy beszéljünk nyelveket, legyünk nyitottak. Megpróbálta az akkori lehetőségek között kinyitni előttünk a világot. Az otthonról hozott tudás és szemléletmód később nagyon sokat jelentett a pályámon. A Műszaki Egyetemen tanársegédként kezdtem, majd egy kutató-fejlesztő intézetben dolgoztam. A tudományos munka kapcsán mindig voltak külföldi kapcsolataim, de a fordulópontot 1987 hozta, amikor létrejött egy osztrák és magyar bankokat tömörítő vegyesvállalat. A cég fiatal, nyelveket beszélő munkatársakat keresett. Így indult a bankárkarrierem. Később közel három évet az egyik bank leányvállalatánál Ausztriában dolgoztam. Ott tanultam meg az osztrák, illetve az európai banki kultúrát, termékeket, folyamatokat. Ennek nagyon sokat köszönhetek.

■ Hogyan lehetett összeegyeztetni a családot és a karriert? Ez egy nő életében vagylagos döntés?

- Meggyőződésem, hogy nem. Két felnőtt, családos fiam van, és a mai napig nagyon harmonikus és intenzív családi életet élünk. Ahhoz persze, hogy ez így sikerült, kellett egy társ is. Egy nő életében ez talán még inkább fontos, mint a férfiakéban. Nem véletlenül mondják a pszichológusok azt, hogy a sikernek, sőt akár a hosszú és egészséges életnek is alappillére a jól működő család. A férjemmel mindig egymás kezét fogva, egymást bátorítva éltünk. Az azonban nagyon fontos, hogy egy nő mindig maradjon nő, ne akarjon „nadrágba bújni" még akkor se, ha közben a családon kívül is helytáll. Az egyensúlynak nem szabad felborulnia, attól ugyanis csupán frusztráltak leszünk, semmiképpen sem eredményesek. Mi nők, a saját bőrünkben érezzük jól magunkat, és a munkánk során is az ebből fakadó pozitív erőket használjuk. Mostanában a női magazinok keveset írnak arról, hogy a klasszikus női szerep, az otthonteremtés, a gondoskodás milyen értékeket hordoz, sok szó esik azonban a depresszióról. Pedig, ha a társadalom szereplői nem akarnának másnak látszani, az emberek kiegyensúlyozottabbak, harmonikusabbak, boldogabbak és összességében sikeresebbek lennének.

■ Bankvezetőként is lehet kamatoztatni a nőiséget?

- Igen. A nők alapvetően empatikusak, magukban hordozzák az együttgondolkodás képességét, a nyitottságot. Ezek egy vezető számára lényeges tulajdonságok. És fontos adottságunk az is, hogy egyszerre több dologra tudunk figyelni. Keverjük a rántást, sminkelünk, a másik kezünkben gyereket ringatunk, és közben ügyet intézünk. Sokkarú Sivának kellett lennem ahhoz, hogy idáig eljussak, és ebben a pozícióban ez szintén fontos képesség, amelyről manapság hajlamosak vagyunk megfeledkezni. A gyors átlátás, a szintetizálás és a határozott döntés képessége nagy előny. Tudunk mérlegelni és rangsorolni, igaz, a férfiakkal ellentétben talán kevésbé bírunk egy dologban elmélyülni. De ezt csak most hívjuk karrierépítésnek. Régen senki nem lepődött meg azon, ha egy gazdasszony vezette a háztartást, nevelte a nemritkán nyolc gyerekét, ellátta az állatokat, és természetesen kiszolgálta az urát. Az is a nőiséghez tartozott, hogy nem azt nézte, hogy őt szeretik-e, hanem ő szeretett. A szeretet tesz valakit nyitottá, és tud mások számára is pozitív döntéseket hozni.

■ Vezetői pozícióban azonban előfordulhat - most a válságban talán többször -, hogy olyan döntést kell hozni, amely másokat negatívan érint.

- Ez nem ugyanaz. A pozitív beállítottságból eredően törekszem arra, hogy az adott körülmények között megtaláljam a legjobb megoldást. Azt, amelyik a legkevesebb kárt okozza. Bizonyos döntéseknek lehetnek vesztesei és nyertesei is, de az a célom, hogy a szervezet, tehát a bank szempontjából az eredő pozitív irányba mutasson. Alatta persze biztosan vannak vesztesek.

■ Milyen a jó vezető?

- Ugyanazt a célt sokféle úton lehet elérni; hogy ki merre indul, az elsősorban a személyiségétől függ. Nekem, azt hiszem, a nyitottságom a legfontosabb iránymutatóm. Ezáltal sok információ ér el hozzám, amelyeket csak szintetizálni kell. A megérzések működésének is ez az alapja. Arra törekszem, hogy a kollégáimmal pozitív, nyitott, támogató és következetesen elváró kapcsolatot alakítsak ki. Hagyom, hogy alkossanak, azonban folyamatosan tanítom őket, hiszen az engem körülvevő gárda nagyon fiatal. Ma lényegesen fiatalabbak kerülnek jelentős pozíciókba, mint korábban. Az ifjúság jól képzett, de tapasztalatok nélkül nem lehet sikeres.

Ezt pedig csak az idősebb kollégáktól, a főnököktől kaphatják, ahogyan mi is kaptuk anno. Persze a kudarcokból is lehet, kell tanulni. Támogató vezetőnek tartom magam. Amikor kiadom a feladatot, összeülünk a munkatársaimmal, és átbeszéljük. Ezek építő szakmai beszélgetések, és nem beosztott-főnök viszonyban ülünk egymással szemben. Okos szakmai vitákra van szükség annak érdekében, hogy a termékek válaszoljanak az igényekre, és lefedjék a lehetőségeket. Dönteni viszont nekem kell, és a következményeket is én viselem. Szerintem a vezető felel azért is, hogy milyen képzettek a beosztottjai. Komolyak az elvárásaim, maximalista vagyok, és számon kérek. A pozitív visszajelzést és az ösztönző rendszert - anyagit és erkölcsit - azonban legalább ilyen fontosnak tartom. Egy cél van, az hogy a vállalat jól működjön. A munkahelyi hatalmi, politikai játékokat viszont nem viselem el, felbőszít, ha valaki akadályozza a másik munkáját. Ez rettentő módon csökkenti egy szervezet produktivitását.

■ A válság sok területen hozott változást. A vezetői attitűdre is hatott?

- Abszolút, bár ma még Magyarországon ez kevésbé érződik. Amerikában és Európában viszont látszik, hogy a tapasztalat került előtérbe, és vezetői szinten elindult egy pozitív kontraszelekció. Ahogy mondani szokták, „ott kell lenni a kilométereknek a döntéshozó lábában". Ma felelős elemzésekre és ennek alapján hozott bátor - nem vakmerő! - döntésekre van szükség. Az integráló emberek lehetnek sikeresek. Azok, akik összetartják a munkatársakat, pozitív célokat fogalmaznak meg, és alkalmazkodnak a bizonytalanhoz. Szinte naponta kell végiggondolni, hogy hogyan alakul a piac, mire van szükségük az ügyfeleknek, milyen szolgáltatást tudunk nyújtani, és mi az a kockázat, ami még vállalható. Minden korábbinál szélesebb spektrumot kell elemezni, ami rendszerszemléletet követel a döntéshozótól. A változás és a változni tudás képessége lett hangsúlyos, nincsenek kőbe vésett alapvetések. A piac, a gazdasági helyzet alakulása és a szervezet céljai határozzák meg és alakítják folyamatosan a mindennapok stratégiáját. Ahhoz, hogy a munkatársak kövessenek, pontos és teljesíthető célokat kell kijelölni. Egy vezetőnek látnia kell azt is, hogy az adott szervezetnek hol vannak a határai, túlfeszíteni nem szabad.

■ Egyszer egy beszélgetés kapcsán azt mondta, hogy új szövetségekre, New Dealre van szükség a válság leküzdéséhez. Mit jelent ez?

- A válság új környezetet teremtett új folyamatokkal, amelyben új stratégiák vezetnek eredményre. A változásban a társadalom sem marad érintetlen, tehát szükség van új szövetségekre is, amelyek adaptálódnak a gazdasági és társadalmi folyamatokhoz.

■ A kortárs művészetek támogatása is egy új szövetség?

- Ez a szenvedélyem, az életem integráns része. Olyan családból jövök, ahol a kultúra, mint az élet egyik fontos értéke, mindig jelen volt. Ezt a szemléletet próbálom az üzleti világba átültetni. A képzőművészet, mint vizuális kommunikáció, remek kapocs, a bankfiókokban rendezett kiállítások pedig hidat alkotnak a bank és az ügyfelek között. Számomra nagyon fontos a művészetek világa, de a tárlatok marketingkommunikációs eszközként is bizonyítottak: azt a célcsoportot szólítjuk meg, amely vevő a mi szolgáltatásunkra. A kortárs magyar festészet ügye legalább olyan fontos az életemben, mint a munkában elért sikerek.

■ Úgy tűnik, a szakma is így értékelte, hiszen 2009-ben ön nyerte a Gundel Művészeti díjat művészeti menedzser kategóriában. Ki kapta a rangos szakmai elismerést, Skonda Mária műgyűjtő, vagy Skonda Mária, a Volksbank vezérigazgató-helyettese?

- Ez személyre szóló elismerés a művészet menedzseléséért, amivel a szakma ismeri el azt, amit egy „civil" - ahogyan ők neveznek minket - tett értük. Valóban sok alkotót sikerült megjelenéshez juttatnom, ami, ha nincs mögöttem a bank, jóval nehezebb lett volna. Az elismerés elsősorban azért fontos számomra, mert azt jelenti, hogy a művésztársadalom örül, ha a civilek közül jönnek olyanok, akik megértik az ő világukat, és megpróbálják a profit- és a nonprofit szférát összehozni. Ezt társadalmi felelősségvállalásnak nevezik ma. Én nem tettem mást, mint kinyitottam a kapukat, hogy találkozzon az alkotó és a közönség. A díjjal tehát a nyitottság kapott újfent elismerést.

■ Lehet, hogy ma hálásabb szerep a művészetek támogatása, mint bankárnak lenni?

- Most mi vagyunk a bűnbakok, ezért is nagyon fontos az őszinteség és a nyitott kommunikáció. Remek angol szavaink vannak, swap, hedge, treasury, de ezekkel nem szabad a társadalmat „zaklatni". Itt az ideje, hogy lebontsuk a bankot körülvevő misztikumot, és rámutassunk arra, hogy a folyamatok összeadásokon, kivonásokon, szorzásokon és osztásokon alapulnak. Egyszerű, becsületes párbeszédre van szükség, amibe beletartozik, hogy az embereknek el kell magyarázni a bank működését. Ez is a pénzügyi kultúra része. Igen, drágább lett a „bankolás". Az én és a kollégáim felelőssége pedig az, hogy az ügyfelek megértsék az okát. Ma az a feladatom, hogy a tömeges kiszolgálás helyett a minőségre helyezzem a hangsúlyt. A világnak szüksége volt a válságra, a kirobbanása törvényszerű volt. Kellett egy pofon ahhoz, hogy újraépítsük a folyamatokat, amelyek nem a jó mederben haladtak. Ha ebből a világ okul, elindulhatunk a változás és a New Deal útján. Ha nem, még nagyobb pofont fogunk kapni. Csak annak már komoly társadalmi következményei is lesznek. Ezt jó lenne elkerülni. Hiszem, hogy a világ felébred, és beindul a már említett pozitív kontraszelekció.

■ Mindig töretlen volt a pályája?

- Természetesen nem. De ha olyan környezetbe kerültem, ahol másfajta érdekek domináltak, és a pozitivizmusom, dinamizmusom nem talált fogadtatásra, azonnal felálltam. A kudarc okán mindig érdemes elgondolkodni, de az is fontos, hogy az ember, ha térdre esik, ne sokáig nyalogassa a sebeit, hanem álljon fel, menjen tovább. Mindig lehet tanulni abból, ami velünk történik, az akadályokból is lehet építkezni. De ehhez észre kell venni a pozitív üzeneteket.

Megjelent a Piac és Profit magazin októberi számában.