Az utódlás lehet a családi vállalkozások rákfenéje
A családi vállalatoknál tradicionálisabb gazdálkodási formát keresve sem találhatnánk a privát szektorban, komoly problémát jelent azonban számukra a cégutódlás kérdése.
Az FBN-H felmérése szerint a magyarországi családi vállalatok és vállalkozások a GDP mintegy 50-60 százalékát adják, miközben a foglalkoztatottak közel fele tartozik ehhez a körhöz. A sikeres családi vállalatok több szempontból is hagyományosan az átlag fölött teljesítenek, tőkeerejükhöz mért jószolgálati tevékenységük és munkaerő-megtartó képességük is jellemzően erősebb, mint más jellegű vállalkozásoké. Mindezek mellett számos olyan problémával is meg kell birkózniuk, mely más cégeket nem, vagy csak sokkal kisebb mértékben érint. Ezek közül vitán felül az utódlás kérdése hordozza magában a legnagyobb veszélyeket, melyekkel már napjainkban is szembe kell néznie a generációváltás küszöbén álló, a rendszerváltás idején alapított hazai családi vállalkozásoknak is. „A nemzetközi statisztikák igen beszédesek: háromból két esetben a cég teljes csődjéhez vezet az irányítás nem kellő körültekintéssel lebonyolított átadása.” – mondja Rudas László, az FBN-H alapító elnöke.
Ki fog vállalkozni?
Magyarországon a fiatalok 96 százaléka nem mer vállalkozásba fogni, felmérések szerint, ami sokkolóan alacsony arány. A legnagyobb hátráltató tényező Dávid Ferenc, a Vállalkozók és Munkáltatók Országos Szövetségének (VOSZ) főtitkára szerint a bizonytalan jogi környezet. Mint mondja, a „hol fék, hol gáz" politika miatt a vállalkozói lét nem jelent stabil egzisztenciát, amit a fiatalok nemigen engedhetnek meg maguknak. - Az idősebbeknek a vesztenivalója is kevesebb, de egy kisgyerekes vagy családalapítás előtt álló ember kétszer is meggondolja, hogy esetlegesen meglévő tőkéjét egy bizonytalan vállalkozásban kockáztatja-e. Erről itt olvashat bővebben.
A vállalkozói lét népszerűsítése az EU számára is kiemelt feladat mivel a legutóbbi kutatások azt mutatják, hogy a kkv-k továbbra is a gerincét képezik az európai gazdaságnak, 20.7 millió vállalkozás több mint 87 millió embert alkalmaz és több mint 99.8%-át adják az összes létező cégformának. Az Unió díjakkal is ösztönzi a vállalkozóvá válást.
Hosszú távú terv kell
Az elkövethető hibák száma óriási, hiszen rengeteg kérdésre kell választ találni a következő vezető kiválasztásától kezdve a tulajdoni viszonyok átrendeződésének mikéntjéig, így a legnagyobb prioritást élvező feladat egy adott vállalat belső viszonyaira szabott, hosszú távú utódlási terv, keretrendszer elkészítése kell, hogy legyen. Önmagában ez azonban kevés, a családi jellegből adódóan ugyanis eleve egy más cégeknél elképzelhetetlen, mélyen meghúzódó viszonyrendszerrel kell számolni, mely az utódlás tekintetében elhibázott hozzáállási mintákat eredményezhet az aktuális és a potenciális vezetőnél egyaránt.
A sokféleségre építeni
Erre a jelenségre erősít rá az a tény is, hogy általában a családtagok eltérő képességekkel, ambíciókkal rendelkeznek, mindenki más területen erős. „Ám egyrészt a családi vállalkozásnál minden további nélkül alkalmazható az operatív feladatok olyan mértékű megosztása, ami klasszikus értelemben vett cégeknél elképzelhetetlen, és ami akár a hatékonyság, eredményesség növekedéséhez is vezethet.” – magyarázza Rudas László. Más szemszögből nézve azonban az irányítás átadása-átvétele, így annak tényleges módozatai csak a legutolsó lépcsőfokot jelentik a sikeres utódlás folyamatában, ezt megelőzően a megfelelő szemlélet kialakítására kell nevelni a potenciális vezetőket.
Minden generációt, minden családtagot felelős tulajdonossá kell érlelni
Kürti Tamás, az FNB-H alapító alelnöke szerint elsősorban azt kell szem előtt tartani, hogy egy családi vállalkozásban általában több a tulajdonos, mint az irányító, ami sokkal több lehetőség, egyben probléma forrása. „Ezért fontos, hogy a család ne csak egy leendő vezért „keressen-neveljen-válasszon”, akit majd igyekszik egy füst alatt felelős tulajdonossá és mindenben kompetens irányítóvá nevelni. Minden generációt, minden családtagot felelős tulajdonossá kell érlelnie, így több lehetőség marad nyitva, jobb az alkalmazkodóképesség; könnyebben biztosítható, hogy a vállalkozást mindig a legrátermettebb vezesse, és a többi támogassa. Elérhető, hogy a családtagok motivált tulajdonosok legyenek, saját egyedi hozzájárulásukkal gazdagítva a vállalkozást.”
Az elhivatottság ereje
A tulajdonosi szemléletből következő vitathatatlan motiváció, a cég iránti megkérdőjelezhetetlen lojalitás mellett ez azzal az előnnyel is jár, hogy ezek a vezetők biztosan minden porcikájában ismerik a kezük alatt lévő vállalkozást. Az egyszemélyi vezetés előnye a rugalmas reagálási képesség lehetősége is. Ugyanakkor az egyszemélyi vezetés a vállalati életciklusmodell szerint a „csecsemőkorra" jellemző. Éppen a kkv-k esetében azonban sokszor hosszú távon sem alakul ki a delegálás és megosztás rendszere. Hiába nő egyre nagyobbra egy cég, e vezetők jelentős része továbbra sem teheti meg – vagy nem szánja rá magát -, hogy ne egyedül végezze a munkát, így hatalmas energiával sokszor egy egész menedzsercsapatot, bonyolult ügyviteli rendszereket helyettesít. Az üzlet szempontjából a mindent kézben tartó egyetlen „központi agy" hátrányokkal is járhat. Ha az ilyen vezető beteg, vagy valamely más okból munkaképtelen lesz, a cég, kapitányát vesztett hajóhoz hasonlóan, sodródni fog. Hiszen a bejáratott mechanizmusok felborulásával senki nincs, aki rövid idő alatt, nagyobb fennakadás nélkül át tudná venni akár a napi feladatok menedzselését, a folyamatosan szükséges döntések meghozatalát. A vezető kiesése ilyen esetben rongálhatja a fontos üzleti partnerekkel való kapcsolatokat is, vagy éppen a cégnek okozhat kárt, ha az átmeneti „pánikhelyzetet" az üzleti partner rosszhiszeműen használja fel. A cég működésének egy embertől való függése a cég biztonságát csökkenti, kockázatosabbá válik üzleti kapcsolatot létesíteni vele. A kiterjedtebb és strukturáltabb menedzsment így bizonyos szempontból a cég értékét is növeli, általában vonzóbb a befektetők számára. (A témáról itt olvashat bővebben.)
Erre különösen fontos figyelni, mivel a hazai kis- és középvállalkozások jelentős részét egy mindent kézben tartó, pótolhatatlan első ember irányítja, ami veszélyes üzem a cégre és a vezetőre nézve egyaránt. (Ld. keretes írásumkat.)
Opciók az utódlásra
Opció lehet a családon belüli átadás, a menedzsment részére történő utódlás, valamint az értékesítés egy harmadik fél részére. Horgos Lénárd, az M27 ABSOLVO partnere szerint a tulajdonosnak mindenképpen át kell gondolnia, hogy mennyi időt tud még aktívan a céggel tölteni. „Ha még néhány évet teljes erőbedobással végig tud vinni a cég élén a tulajdonos, úgy akár egy rövid, de intenzív növekedési tervet is végrehajthat új piacok meghódításával, vagy akár kisebb innovációval, termékfejlesztéssel -, ami felkeltheti pénzügyi befektetők érdeklődését.” – teszi hozzá. „Ezek a befektetők pedig maguk is az úgynevezett exitben gondolkodnak, tehát lesz egy társunk a cégeladási tervekben, szinte azonos érdekekkel.” – mondja az M27 ABSOLVO partnere.
Ellenkező esetben is szükséges ugyanakkor felkészülni: a céget, a csapatot, kollegákat, a pénzügyeket, vevőket, partnereket fel kell készíteni az új tulajdonos érkezésére. Hogy pedig ki lehet a jó szakmai befektető? Több irányból is megközelíthető a kérdés, de valószínűleg hasonló vagy kapcsolódó iparágban tevékenykedő cég, akár azonos vevőkörrel, célcsoporttal. Ugyancsak jellemző az új technológiát, piacokat kereső befektető, az pedig kifejezetten előnyként is jelentkezhet, ha földrajzi értelemben is másik piacról érkezik. (Arról, hogy mi kell egy szakmai befektetőnek, itt olvashat bővebben.)
