Az növekedés tervezésénél a tulajdonosnak szembe kell néznie azzal, hogy bizonyos vezetői feladatokat is át kell adnia arra alkalmas kollégáknak, vagyis be kell építenie a következő vezetői szintet. Célszerű, ha megtartja azokat a stratégiai jellegű feladatokat, amelyek meghatározzák, hogy merre halad majd a cég szekere, az operatív feladatokat viszont átadja az új, középszintű vezetőknek, vagyis menedzsereknek. A tulajdonos mint leader, akkor eredményes, ha új módszereket, piacokat fedez fel, és motiválja, inspirálja az alkalmazottakat arra, hogy az ezekhez társuló akadályokat legyőzzék. A menedzser viszont a stratégiai céloknak megfelelően tervez, a végrehajtás szakaszában  ellenőrző funkciót lát el, és folyamatosan oldja meg a problémákat. A menedzser abban az esetben eredményes, ha eléri a tulajdonos által elvárt eredményeket.

Fotó: SXC

Ha a vezető nem képes lemondani a mikromenedzsmentről a jelentős növekedés terhe mellett sem, az előbb-utóbb saját és dolgozói teljesítményének rovására megy. Túlterheltség mellett nem marad idő és energia szabadidős tevékenységekre, ezáltal idővel fellazulnak a szociális kapcsolatok a munkahelyen belül, pedig a csapatépítés elengedhetetlen a jó együttműködéshez.

A túlterhelt vezető emellett millió és egy – sokszor felesleges – szabályt állít fel, ezzel próbálva képben maradni, vagy legalábbis ennek illúzióját kelteni maga és az alkalmazottak előtt. Mivel a valóság ezzel szemben sokszor az, hogy a vezető teljesen el van havazva, gyakran jönnek az utolsó pillanatban kiadott feladatok, melyeknek legrosszabb esetben még értelme sincsen, csak a maradék kontrollt hívatott erősíteni saját vállalata felett. Az ilyen ad-hoc, eseteként értelmetlen feladatok azonban inkább kapkodást sejtetnek, amit az alkalmazottak is megéreznek.

Sok alapító nehezen engedi el a teljes kontrollt, pedig saját „gyermekének” ezzel tehet idővel a legjobbat. A tulajdonos kivonulását a cégből jól elő kell készíteni, és a végrehajtáshoz megfelelő időt kell biztosítani, hiszen a feladatokat előzőleg pontosan ki kell alakítani és a meghatalmazást átruházni, aminek alapvető feltétele, hogy az alapító bizalmat szavazzon utódjának. Azonban mindenfajta delegáló tevékenysége csődöt mond annak a tulajdonosnak, aki bizalmatlan, és folyamatosan ellenőrzi, felülbírálja vagy háttérintézkedésekkel továbbra is a kezében tartja a cégvezetést. Ezzel ugyanis elgyengíti, motiválatlanná teszi az utódjelöltet. Pedig azt az embert ő választotta ki, mert alkalmasnak tartotta a feladatra. Az alapítóknak meg kell tudniuk adni az előlegezett bizalmat és elegendő időt az általuk kiválasztott és megfelelőnek tartott vezetőnek, hogy annak legyen ideje átvenni a feladatköröket és bebizonyítani, hogy megérdemelte a bizalmat.

A cégvezetés feladatairól való lemondás nehézsége személyiség függő, sok alapító nehezen válik meg élete művétől. Az átmenet tudatos tervezése változáskezelési feladat, amibe érdemes ehhez értő szakembert bevonni, mert e nélkül a folyamat az alapító érzelmi kötődésén és az utód felkészítésének hiányosságain elbukhat.

Egy ilyen helyzetben nagy problémát jelenthetnek a generációs különbségek is. A régi „nagyok” féleleme, hogy nem azt csinálja az utód, amit az ő felfogása szerint érdemes és kell, hiszen az X és Y generációnak a világa más, számára sokszor idegen. Ezt a dilemmát is feloldja a szakszerűen irányított változáskezelési folyamat. Ebben a közös gondolkodás rávezeti a feleket azokra a közös és központi értékekre és feladatokra, amelyekkel képesek együtt tovább lépni, és a közös jövőkép-alkotással pedig kitűzhetik a folyamat végcélját. A kkv-k a GDP több mint 50 százalékát adják, tehát ezeknek a cégeknek a túlélése és  hatékonyságának növekedése komoly hatással van az ország gazdaságára is, ezért lenne fontos a kis cégeknél is a változáskezelési képesség kifejlesztése vagy tovább fejlesztése.