A nyolcvanas évek végét mindenki máshogyan élte meg az országban, ám valamennyiünket megérintett. Ormosy Gábor éppen akkor pályaválasztás előtt állt.
- A pécsi középiskolai évek alatt fizikusnak készültem - mondja -, de a változás szele rám is hatott. Úgy éreztem, ahhoz, hogy aktívan részese lehessek az új korszaknak, valamely társadalomtudomány irányába kell mozdulnom. Negyedik gimnáziumban a fizikafakultációt történelemre cseréltem, és érettségi után Budapesten, a közgazdaság-tudományi egyetemen tanultam tovább. Attól féltem, hogy ha fizikus leszek, értelmiségiként ugyan követhetem az eseményeket, de tenni keveset tudok a dolgok alakulásáért. Akkor úgy tűnt, hogy közgazdászként sokkal inkább a változások részese lehetek.
- Sokakból így lett politikus.
- Ez igaz, de engem nem vonzott a pálya. Második gimnáziumban az osztály KISZ-titkára lettem, és az a nagyfokú tehetetlenség, amivel akkor találkoztam, jó időre elrettentett a politikusi életformától. A társadalmi kérdések iránti érdeklődésemet az egyetem alatt a Rajk László Szakkollégium tagjaként kielégítettem, de már akkor tudatosan készültem arra, hogy a versenyszférában szerezzek tapasztalatokat. Sokkal inkább érdekeltek a piacgazdaságra való áttérés vagy a pénzügyi szektorra váró átalakítás gazdasági problémái.
- Az egyetem után hamarosan viszonylag magas pozícióba került. Kapkodtak a frissdiplomások után?
- Az egyetemi évek alatt úgy éreztem, kevés életszagú tudást kapunk. Nekem ennél több tapasztalatra lett volna szükségem, ezért kerestem a munkalehetőségeket. Abban az időben a tanácsadási ágazat kínálta a legszélesebb körű kitekintést, így egyértelműen a nagy nemzetközi tanácsadókat - akkor még BIG6 - céloztam meg. A tanulás mellett először tolmácsoltam, aminek kapcsán olyan tanácsadási projektek közelébe kerültem, ahol előbb-utóbb más szakmai feladatokat is rám bíztak: a MÁV Utasellátó privatizációját követően a Resti Kft.-nél gyakorlatilag már vállalati funkciókért feleltem, hiszen kontrollerként az amerikai tulajdonosnak számoltam be. Azt hiszem, ezek a "diákmunkák", az így szerzett kapcsolatok és tudás is szerepet játszottak abban, hogy a diplomát átvéve gyorsan sikerült elhelyezkednem. A nemzetközi cégek munkakultúrája ekkor már nem volt ismeretlen számomra.
- A diploma utáni karrierje, úgy tűnt, tudatosan az üzleti szférában ívelt felfelé. 2006 szeptemberében viszont a Wallis Zrt. gazdasági vezérigazgató-helyettesi pozícióját az állami MAG Zrt. vezérigazgatói székére cserélte. Mi motiválta a döntést?
- Ma is úgy gondolom, hogy előbb tapasztalni kell, utána lehet döntéseket hozni. Ez az elv határozza meg a szakmai életutamat. Körülbelül öt évre lehet előretervezni, ám ennyi idő elteltével el kell gondolkodni, hogy merrefele lehetne nagyobb lépést tenni, ahol az addigi tudásra épülő, mégis új kihívások és tapasztalatok várják az embert. Végül öt helyett hat évet töltöttem el a CA IB Értékpapír Rt.-nél, majd a Wallis Zrt.-nél is, a továbblépéssel pedig mindig újabb szakmai tudás birtokába kerültem. Ahogyan azonban az ember egyre érettebbé és tapasztaltabbá válik, felmerül, hogy a családján túl felelős a társadalomért is.
Elkezdtem keresni, hogy hol tudnám ily módon kamatoztani az eddig megszerzett ismereteimet. Megint nem a politikusi pálya jutott eszembe. Ebben a székben viszont nagyon nagy szükség van a vállalkozói, vállalatvezetői tapasztalataimra és az integrálóképességemre, hiszen a MAG Zrt. négy különböző szervezet, a Magyar Fejlesztési Bank Támogatásközvetítési Igazgatósága, a Magyar Vállalkozásfinanszírozási Kht., az Információs Társadalom Kht. valamint a Kutatás-fejlesztési Pályázati és Kutatáshasznosítási Iroda összeolvadásával, valamint további két intézmény feladatkörének átvételével jött létre.
- Volt-e szerepe a MAG Zrt. megalakításában?
- Már zajlott az MFB támogatásközvetítői tevékenysége önálló társaságba történő kiszervezésének előkészítése, amikor felkértek a Gazdaságfejlesztési Operatív Program, valamint a hazai és korábbi EU-forrásokból lebonyolított vállalkozói támogatások pályázatainak és szerződéseinek kezeléséért felelős szervezetek összevonásával és működtetésével megbízott új szervezet vezetésére. A struktúra már adott volt, de a konkrét arculat, működési modell kialakításába szerencsére volt módom beleszólni, szabad kezet kaptam. Az államigazgatásnak szüksége van a piaci gondolkodású vezetőkre ahhoz, hogy valóban hatékonyan tudjon működni. A megalapozott gyors - esetenként fájdalmas - döntések, valamint az üzleti racionalitás ugyanis mindkét szférában nélkülözhetetlen. Mint ahogyan a vezető személyisége is meghatározó a szervezet működésében, függetlenül attól, hogy államigazgatásról vagy üzleti szféráról beszélünk. A munkatársakat itt is, ott is vezetni kell, elsősorban motiválás, célkitűzés, döntési támogatások révén, és nem direkt irányítással. Hogy kiből lesz jó vezető, az egyrészt veleszületett adottságok függvénye, a szükséges tudás másik fele azonban tapasztalati úton tanulható.
- Mit jelent önnek a jelenlegi feladata? Személyes küldetés, vagy csupán egy újabb kihívás?
- Ahhoz, hogy jó munkát végezzek, eddig is minden feladattal azonosultam valamilyen szinten, most mégis azt hiszem, hogy a küldetéstudatom ebben a pozícióban vált a legerősebbé, és lesz erősebb napról napra a munka során. A kezdeti időben elsősorban a négy szervezet sikeres integrálására koncentráltam; ez főleg a vállalatirányítási kérdésekre irányította a figyelmem. Aztán egyre inkább ráébredtem, hogy most a technikai feladatokon túl országos ügyekről van szó. A MAG Zrt. működése például befolyással lehet az Európai Unió vagy a hazai államigazgatás megítélésére is. Ez testhezálló feladat, hiszen mint a versenyszférából érkezett vállalatvezetőnek számos olyan üzleti tapasztalatom van, amelyet most az ország gazdasági működésének jobbítása érdekében kamatoztathatok. Valószínűleg ezért is kértek fel a pozíció betöltésére.
Gyakorlatilag pedig egy elemzéssel csábítottak ide. Ez a felmérés arra a következtetésre jutott - és ezt igazolták az én személyes tapasztalataim is -, hogy Magyarországon a pályázatkezelés eddig kialakult struktúrája bürokratikus, lassú, szétforgácsolt, és nem ügyfélközpontú. Ezeket korábban például a Matáv ügyfélkezeléséről is el lehetett mondani, ma viszont már nem ez jellemzi az említett cég működését. Hiszem, hogy egy több mint négyszáz főt foglalkoztató államigazgatási intézmény éppúgy lehet sikeres és hatékony, mint egy piaci vállalat. Most az a feladatom, hogy ezt bebizonyítsam.
- A MAG Zrt. feladata elsősorban az, hogy az uniós és hazai vissza nem térítendő támogatásokat hatékonyan eljuttassa a vállalkozásokhoz. A társaság első évének eredményei igazolják az ön által képviselt irányvonalat?
- Úgy gondolom, igen. Egyrészt beértek azok a változások, amelyeknek az egyik eleme a MAG Zrt. létrejötte, hiszen az intézményi átalakuláson túl számos egyéb - jogszabályi és finanszírozási - módosításra is szükség volt. A jogszabályi háttér akadálymentesítése jegyében ez évtől a pályázatok biztosítéki követelménye csökkent, és magukat az eljárásokhoz tartozó intézményi rendeleteket is sok szempontból sikerült egyszerűsítenünk. A másik szükséges feltétel a finanszírozási modell átalakítása volt. A MAG Zrt. ma nem költségvetési szervként, az éves költségvetés függvényében alakítja a folyamatait, hanem hosszú távú megbízási szerződések alapján.
A megbízóinkkal úgynevezett SLA - Service Level Agreement - típusú megállapodásokat kötöttünk, és így látjuk el teljesítményalapon a támogatásközvetítést. Azaz minőségi és mennyiségi mutatókat kell elérnünk ahhoz, hogy a pénzünkhöz jussunk, viszont évekre előre tudunk kalkulálni. Úgy vélem, csak így lehet hosszú távú fejlesztésekben gondolkodva megvalósítani a MAG küldetését, aminek az a lényege, hogy a gazdaságfejlesztési célból megnyitott pályázatokat minél szélesebb vállalkozói körhöz eljuttassuk. Az előbb említett működési átalakulások nélkül ugyanis hiába próbálnánk piaci vezetési gyakorlaton alapuló üzleti stratégiát érvényesíteni, a várt hatás elmaradna.
A Gazdaságfejlesztési Programok Monitoring Bizottságának legutóbbi ülésén viszont egyöntetű elismerésben volt részünk: a különböző vállalkozói képviseletek úgy látják, hogy javult az ügyintézés, gyorsabbá vált a szerződéskötés, és rugalmasabb lett a MAG Zrt. Ma van olyan pályázatunk, amelynél a beadástól számított három héten belül eredményt tudunk hirdetni, és a terveink szerint az idén januárban megnyílt, márciustól benyújtott pályázatok közül jó néhány még az idén pénzhez jut.
- Többször elmondta, hogy nem vonzza a politikai karrier. Nem fél mégis attól, hogy a most betöltött pozíciója miatt beskatulyázzák, és a regnáló kormányzattal azonosítják?
- Vállalatvezetőként definiálom a pozíciómat, és semmiképpen nem politikusként. Az azonban igaz, hogy Magyarországon, sajnos, nagyon nehéz az átjárás a verseny- és az állami szféra között. Ez nem így van a normál piacgazdaságokban. Angliában például egy rangos állami alkalmazott mögött valószínűleg húsz év piaci tapasztalat áll, és az államigazgatásban eltöltött öt-tíz év után keresett szakemberként tud visszamenni a versenyszférába. Remélem, hogy Magyarország is ebbe az irányba halad. A saját sorsomat illetően mindenesetre ebben bízom.
