Ehhez korszerű infrastruktúrára, korszerű termékekre van szükség. Ám ennek a feltételnek a ma működő, mintegy 23 ezer üzletnek jó, ha a fele megfelel majd. A Sláger Rt. portréját azért tartottuk fontosnak meg rajzolni, mert az a hazai kiskereskedelem egészére jellemző vonásokat mutat.



Duplán is elismerte Jelen Bélának, a Sláger Kereskedőház Rt. vezérigazgatójának a teljesítményét 2002-ben a szakma. A Mai Piac szakmai lap Aranytallér-díját kapta meg szeptemberben, majd a Kereskedők Országos Szövetségétől decemberben az Év kereskedője címet. A 33 éves fiatalembernek és az általa vezetett, hazai tulajdonú kereskedelmi láncnak a története a magyar kiskereskedelem elmúlt tíz évének esettanulmánya. Hiszen a Sláger Üzletlánc mintegy kétszáz magyarországi kis élelmiszerboltot fog össze, de 2001-ben maga is csatlakozott egy még nagyobb országos láncolathoz, a Coop Hungary Rt.-hez. Csak így együtt van ugyanis esélyük a kicsiknek és közepeseknek a multikkal szemben, és csak azon a területen, ahol a nagybevásárló-központok nem akarnak, vagy nem tudnak uralkodni: a kényelmi vásárlások szegmensében.

Megszűnik a nagykereskedelem…

– Megelőlegezte a szakma ezt a két díjat, hiszen csak a következő években dől majd el, hogy valóban sikerült-e a hozzánk kapcsolódó, több mint kétszáz kis élelmiszerbolttal együtt új pályára állítani a hazai kiskereskedelmet – mondja Jelen Béla, akinek a története dióhéjban a következő. 1992-ben saját konzerv-nagykereskedéssel kezdte a pályáját, de viszonylag hamar rádöbbent, hogy az ellátási láncból a nagykereskedelem harminc-negyven éven belül ki fog esni, sőt ezen belül az élelmiszer területén még hamarabb. Ezért viszonylag gyorsan egymásra találtak Hajdú Györggyel, aki a Sláger Üzletház kereskedőláncot hozta létre. Egyiküknek tehát a beszerzésben, másikuknak inkább az eladásban voltak tapasztalatai, így a tevékenységeiket összerakva 1997-ben megalapították a Sláger Üzletlánc Rt.-t. Az rt.-nek ma Hajdú György az elnöke, Jelen Béla a vezérigazgatója, és a klasszikus munkamegosztásban az elnöké a stratégiai, a vezéré az operatív irányítás.

Az ő kettejük szövetsége azonban még nem bizonyult elég erősnek ahhoz, hogy felvegyék a versenyt az időközben a magyarországi piacra lépő nagy, nemzetközi kereskedelmi cégekkel, ezért először csatlakoztak egy laza, hazai tulajdonú vállalkozásokat tömörítő beszerzési társuláshoz, a Honikerhez; majd 2001-ben stratégiai szerződést kötöttek egy szorosabb társulással, a Coop Hungary Rt.-vel. Ez utóbbi a szövetkezeti mozgalomra épült, és az egykori áfészek és azok elosztóbázisai egy jobb beszerzési és értékesítési rendszer kialakítása érdekében hozták létre. Majd, amikor néhány évvel ezelőtt a Coop Hungary vezetői eldöntötték, hogy a méret- és a hatékonyság növelése érdekében a rendszerváltás után fellépő magánkereskedők felé is nyitnak, a Coop csoporthoz tartozó, évi 25 milliárd forintos forgalmú Mecsek Fűszért megvette az 5 milliárdos Sláger Rt. 25 százalékos, majd hamarosan 51 százalékos tulajdoni részét. A fennmaradó hányadon az elnök, a vezérigazgató (ez utóbbi 32 százalékot tudhat magáénak) és a hozzájuk tartozó mintegy kétszáz bolt osztozkodik.

Fel kell adni az önállóságot!

Nemcsak a tulajdonosi szerkezet, hanem a szervezet működése is meglehetősen bonyolult. A kis boltok egy része ugyanis annyira önálló, és úgy dolgozik együtt az őt áruval, marketinggel ellátó Sláger Rt.-vel, hogy emellett legalább annyi időt fordít még az akciós beszerzési lehetőségek utáni futkosásra, mint a vevőinek a kiszolgálására, ami voltaképpen a feladata lenne. Egy másik, kisebbik része azonban – mintegy 60 bolt – már felismerte, hogy ha versenyben akar maradni, fel kell adnia a teljes önállóságát, és vállalnia kell egy franchise-jellegű kötődés kritériumait. Vagyis az egységes beszerzést, arculatot, a szigorú szabályok betartását. Cserébe azonban kedvezőbb áron jut a Slágertől a termékekhez, mint a többiek, és árusíthatja a Coop csoport saját márkás termékeit is.

– A valódi franchise az lenne, ha az egységességből képeznénk különbözőséget – magyarázza Jelen Béla. – Ahol adott egy know-how, a megfelelő technológia és egy sikeres marketingkoncepció, amely alapján az önálló üzletek dolgoznak. És önállóságuk a helyi sajátosságokat veszi figyelembe. Ezzel szemben a hazai élelmiszer-kiskereskedelemben ez éppen fordítva van. A rendszerváltás után a mintegy 23 ezer, különböző üzlet nagy része kényszervállalkozásként jött létre, merthogy „ennivalóra és innivalóra mindig szükség van”. Velük megértetni, hogy szakmailag alkalmatlanok erre a feladatra, hogy 100-120 négyzetméter alatt egy közértet nem érdemes fenntartani, sőt hogy hét-nyolc év múlva nem is lesz hagyományos közért, csak olyan, amelyikhez pluszszolgáltatások – például vendéglátó egység – kapcsolódnak, nagyon nehéz.

A Sláger saját helyzete más nagyságrendben, más feltételek mentén, de teljesen hasonló, mint a hozzá kapcsolódó kis boltoké. Hiszen a Slágernek is fel kellett adnia a saját önállóságát, amikor szerződött az 5 elosztóbázisból, 229 beszerzési társulásból és mintegy 3000 üzletből álló Coop Hungaryvel. Neki is el kellett fogadnia önmaga számára a Coop üzletpolitikáját, stratégiáját. Igaz, ezzel Budapesten és Pest megyében, amely a Sláger területe, a Coop csoport tagjaival már nem kell versenyeznie. Kell viszont a szintén hazai tulajdonú CBA-val, a Reállal, a Honikerrel, no és a multikkal. De erre még visszatérünk!

– Igen, hasonló a helyzetünk, mint a boltoké – szögezi le Jelen Béla –, de annyiban más, hogy időben felismertük: jobb részese lenni egy olyan, már felépített működési rendszernek, aminek van jövője, mint önállóan harcolni a törvényszerűségek ellen.

A piaci rést sem könnyű betölteni

Ami a hazai élelmiszer-kiskereskedelem összetételét illeti: a forgalom 65 százalékát adják a nemzetközi vállalatok, a 18-20 százalékát a Slágerrel együtt a másik három hazai társulás, és a fennmaradó részen osztoznak az önálló magánvállalkozások, többségük nem éppen biztató jövővel. Hiszen ha Magyarország tagja lesz az Európai Uniónak, a multik részesedése tovább nő, a magánüzletek részesedése azonban csökken. A hazai láncolatoknak pedig a jelenleginél is sokkal nagyobb versenyben kell majd messzemenően kiszolgálniuk azokat a vevőket, akik tíz deka párizsiért vagy a nagybevásárláskor elfelejtett fogkeféért ugranak le a boltba.

– Az úgynevezett kényelmi vásárlók kiszolgálása nem tudatos választás eredménye a részünkről, hanem egyszerűen ez az a piaci rés, amelyet a nemzetközi cégek nem fednek le, és ahol boltjaink adottságai összhangba hozhatók az igényekkel – folytatja a Sláger Rt. vezérigazgatója. Persze ahhoz, hogy ezt a piaci részesedést megőrizzük, még sok olyan fejlesztést kell megvalósítanunk, mint amilyeneket 2002-ben sikerült. A Széchenyi-terv keretében pályáztunk, és az elnyert 60 millió forint állami támogatáshoz tettünk hozzá 40 sajátot, és bővítettük, korszerűsítettük az üzleteinket, a raktárainkat. Illetve: egy másik 100 millióból, a Mirelit szigetprogram részeként, korszerű hűtő-faliszettet kapott 22 üzlet. A teljes beruházási érték egyharmadát kell három és fél év alatt visszafizetniük, és az övék lesz a berendezés. A programot az ösztönözte, hogy jelenleg az üzletek alig egyötöde rendelkezik korszerű hűtőberendezésekkel.



Megjelent a Piac és Profit 2003. januári számában