Hogyan került kapcsolatba a nyomdászattal?
- Családi kötelékek fűznek ehhez a szakmához, édesapám is nyomdász. 1989-ben alapított egy nyomdát, így adott volt a háttér a szakmával való ismerkedéshez. Testvérem és én tulajdonképpen már ott nőttünk fel, a vérünkbe ivódott a szakmához való kötődés.
Hogyan válik valaki nyomdaipari menedzserré?
- Nyomdaipari szakközépiskolába jártam, utána egy év technikum következett, aztán a Könnyűipari Műszaki Főiskolán csomagolás, nyomdaipari és papíripari műszaki menedzser szakon végeztem, végül a Nyugat-magyarországi Egyetemen közgazdász diplomát szereztem, hogy ne csak szakmai, de pénzügyi területen is meglegyen a szükséges háttértudásom. A főiskola és az egyetem között egy évet Amerikában töltöttem egy szakmai programon, ahol nyomdaipari menedzsmentet tanultam. Az egyetem alatt aztán fokozatosan átvettem apámtól a nyomda irányítását, összességében 1998-tól 2006-ig én vezettem.
Honnan jött az ötlet, hogy az éppen lassuló nyomdaiparban kezdjen új, nagy projektbe?
- Hatalmas beruházást igényelő, nagy példányszámú és kiváló minőségű nyomtatványok előállítására alkalmas nyomdát terveztem. Ez egészen más technológia, mint ami Magyarországon általános, itthon csupán néhány nagy cég foglalkozik vele, és mivel az elmúlt években egyiknek sem volt lehetősége nagyobb beruházást végrehajtani, az igényes magazinok nagy része külföldi nyomdákhoz pártolt át. A beruházás nagysága miatt erre a piacra csak nagy szereplőként lehet belépni. Két évig dolgoztam a pénzügyi, finanszírozási, technikai és piaci elemzések alapján történő előkészítésen. A hatmilliárdos beruházás, amivel az új nyomda készült, a magyar nyomdaipar történetének eddigi legnagyobb beruházása volt. Hogy az ember bele merjen vágni egy ekkora projektbe, ahhoz sok mindennek kell egyszerre teljesülnie. Nem csak a személyes adottságoknak van szerepe, de talán jobban fel voltam vértezve amiatt, hogy a testvéremmel, aki most a cég kereskedelmi igazgatója, vállalkozásorientált családban nőttünk fel. Emellett Amerikában rendkívül sokat tanultam a menedzsmentről és egy másfajta gondolkodásmódról. Az is lényeges, hogy nemcsak a nyomdaiparban, hanem közgazdasági területen is szereztem gyakorlati tapasztalatokat. Több cégem van, köztük egy pénzügyi tanácsadó cég, ahol operatív munkában eltöltöttem három évet, így sok száz más területen működő vállalkozás problémáit ismerhettem meg, ami segített, hogy komplex képet kapjak a magyar piacról. Ösztönzött a piaci rés, a pénzügyi múlt pedig lehetővé tette, hogy ilyen nagy léptékben gondolkozzak.
Hogyan lehet partnereket találni egy ilyen szárnyaló terv megvalósításához?
- Alapkövetelmény, hogy tanulmányokkal, beszámolókkal, elemzésekkel alá tudjam támasztani, hogy amit meg akarok valósítani, annak megvan a piaci alapja, és ténylegesen meg fog térülni. A papírnak nagyon pontosan ott kell lennie, de magában nem ér semmit. Legalább ennyire fontos, hogy legyen annyi meggyőző erő az emberben, hogy elhitesse azokkal, akiktől függ az adott projekt megvalósítása, hogy sikeres lesz. A komoly előkészítés és az, hogy el tudtuk hitetni, képesek vagyunk megvalósítani a tervet, vezetett a sikerhez.
Egy, a testvére által tett nyilatkozat szerint szemléletváltásra van szükség a nyomdai menedzsmentben. Ön is egyetért ezzel?
- Teljesen egyetértek, bár nem mindenhol, csak a nyomdaipar egyes szegmenseiben van szükség változásra - többek között abban, ahol mi is dolgozunk. Az előző rendszerben a nyomda mint az információközlés eszköze erős kontroll alatt volt, majd a rendszerváltáskor hirtelen felszabadult. A nyomdaipar élesen kettévált, a kisebb beruházást igénylő íves nyomtatás piacán komoly verseny alakult ki rendkívül nagy megújuló erővel, és a piaci versenyből adódóan gyorsan meghonosodott a versenyben való fennmaradáshoz szükséges szemlélet. A rotációs nyomtatásban viszont többé-kevésbé megmaradtak a régi nagy nyomdák. Mivel nem változott a menedzsment, nem változott a gondolkodásmód sem, ami nagyon meglátszik az elmúlt húsz éven.
Minek kellene változnia?
- A szemléletváltás első része az ügyfelekhez való viszonyulás megváltoztatása. Meg kell érteni, hogy egy cég fennmaradásának és fejlődésének egyetlen módja, hogy abszolút a vevőt állítja a központba, és teljes rendszerét a vevői igényeket kielégítésére építi fel. Ahelyett, hogy egy saját rendszer adott követelményei közé próbálnám kényszeríteni az ügyfelet, felmérem az igényeit, és ennek megfelelően alakítom ki a szervezetet, a működési mechanizmust, a technológiát és minden mást. Ez szervezeti átépítést és rugalmasságot igényel. Mi az ügyfél oldaláról közelítjük meg a termelést, ami hatalmas változás. A másik dolog, amiben azt gondolom, sikerült újat hozni, az új technológiától való félelem leküzdése. Vitathatatlan tény, hogy ennek az iparágnak hatalmas beruházási igénye van, ami óriási tőke- és kamattörlesztést jelent. Ennek elkerülésére sokan használt, akár húszéves gépeket vesznek. Egy termék eladási árában a költségek között hat-nyolc százalékot tesz ki a technológiai beruházás miatti tőke- és kamattörlesztés. Egy öreg gép esetében, ahol a hitel feltehetőleg kevesebb, ez lemehet négy-öt százalékra, de ennél lejjebb nem, viszont a technológia nem hatékony. Azt kell megérteni, hogy az új technológiával ugyan nagyobb a beruházás, így a termék eladási árának nagyobb százaléka megy a hitel törlesztésére, de olyan hatékonyságbéli és minőségi növekedést lehet elérni, ami jócskán ellensúlyozza a néhány százalékos fajlagos költségkülönbséget. Fontos az is, hogy az új technológiával előállítható minőség önmagában piaci potenciált hordoz. Az elavult technológiával tudomásul kell venni, hogy a piac egy részéből eleve kizárom magam, mert nem tudok megfelelni bizonyos ügyfelek minőségi elvárásainak.
Mennyiben igényel más vezetési stratégiát a családi vállalkozás és a multicég leányvállalatának vezetése?
- Természetesen van különbség egy multinacionális cég egyik leányvállalatának vezérigazgatójaként vagy egy kisebb cég vezetőjeként dolgozni, amikor azonban ezt a projektet előkészítettem, elhatároztam egy stratégiát, egy üzletmenetet, egy stílust, amit követni kívánok. Szerencsére a projektet felvásárló konszern hasonló értékrendet követ, így azonosulni tudtunk egymás elvárásaival. Így ugyanazt a stratégiát és stílust követhetem, mint korábban tettem.
Az ön által választott stílus, szemléletmód a személyiségéből adódik, vagy az amerikai tanulmányoknak köszönhető?
- Talán mindkettőnek. Amerikában sokféle vezetési stílussal találkoztam a rendkívül központosítottól a nagyon diverzifikáltig. Az egyik kinti nyomda vezetője, aki ugyanilyen elveket követett, nagyon nagy hatással volt rám, így én is magamévá tettem ezt stílust. De a gyökerek itt is fontosak, amit otthonról hoztunk, az nagyon meghatározó.
Mit ért menedzsmentstílus alatt?
- Szerintem egy vezetőnek két fontos feladata van, az egyik a stratégia, a másik pedig a stílus kialakítása. Az üzleten kell dolgozni, nem az üzletben, ez a stratégia. Ha valaki az üzletben dolgozik, nem képes felsővezetői feladatot ellátni. A legfontosabb, hogy a vezető tudja, mi lesz a következő és az azutáni lépés, hogy az ő cége legyen a legjobb, hogy előrébb lássanak, mint mások. A cég legfelső vezetőjének ezen kell a legtöbbet dolgoznia. Emellett a vezető egyénisége alapvetően meghatározza a cég stílusát. Amikor egy cégről beszélünk, azonnal értékek, impulzusok kötődnek hozzá, amelyek nem feltétlenül a termékről szólnak, hanem a cégről kialakított komplex képről - hogy mennyire kedvesek, mennyire rugalmasak, mennyire eredményes velük az együttműködés. A stílus kialakítható úgy, hogy a vezető hasonló embereket gyűjt maga mellé, aztán ezek a hasonló értékeket képviselő emberek szintén ilyen embereket gyűjtenek maguk mellé, akikkel jól tudnak együtt dolgozni. Ha minden jól megy, ez magától működik.
Ez döntő szempont a munkatársak kiválasztásakor is?
- Minden egyes pozícióban sokkal jobb embernek kell dolgoznia, mint amilyen én vagyok. Ha valaki nem sokkal jobb értékesítő, mint én, akkor helyette meg kell keresni a legjobbat. Egy vezetőnek nem az a feladata, hogy jobban értsen egy géphez, mint a gépmester, hanem hogy megtalálja azt az embert, aki sokkal jobban ért hozzá. Ez alapvető személetbeli különbség. Ezeknek az embereknek el is kell mondani, hogy azért vannak itt, mert jók a szakmájukban, és bízom bennük. Bízom abban, hogy aki itt van, az a lehető legjobb, és értékeljük is a munkáját. Nem az a szemléletű vezető vagyok - és azt hiszem, az egész cég ilyen -, aki azt gondolja, hogy minden területen mindenkinél mindent jobban tud. Én azt vallom, hogy minden szakember a maga területén legyen ügyesebb másoknál. Egyébként a bizalom kiválóan motiválja is a munkatársakat, bár máshol nem szoktak hozzá. Az egymás iránti bizalom sokkal nagyobb motivációs erő, mint a folyamatos számonkérés. Tudomásul kell venni, hogy nem lehet minden területen mindenhez mindenkinél jobban érteni. Egy vezetőnek az a dolga, hogy össze tudja fogni és megszervezni a csapatot, meghatározza a szervezet felépítését, a stratégiát és a stílust.
Hogyan tartja fent a folyamatos motiváltságot?
- A rendszer azon alapszik, hogy elhisszük, mindenki tisztában van saját feladata súlyával és felelősségével, és azt a lehető legjobban végzi el. Emellett természetesen folyamatosan ellenőrizzük a hatékonyságunkat, minőségünket, megvannak a megfelelő visszacsatolások, de a hozzáállás már megváltozott, kialakult a felelősségtudat. Ebben biztosan úttörők vagyunk a nyomdaiparban.
Megjelent a Piac és Profit nyári számában.
