A startup annak az ígéretével kecsegtet, hogy amint elindul, hatalmas növekedést ér el vagy technológiai paradigmaváltás révén, vagy azért, mert olyan igényre, új trendre tapint rá, amit még nem szolgál ki senki. Az általános definíciót vannak, akik tágabban, mások szűkebben értelmezik.

– Azt mondjuk, hogy akár egy civil kezdeményezés is tekinthető startupnak, ha olyat csinál, ami az általa képviselt csoportnak húsbavágóan fontos, és a vállalkozás a startupokra jellemző mentalitással fejlődik – magyarázza Ágoston László, a Kreater Társadalmi Ügynökség egyik alapítója.

– Az egyik civil szervezet azon panaszkodik, hogy csökken az állami támogatás, a másik viszont megpróbál valami olyat kitalálni, amire az érintetteknek valóban szükségük van, és talán még fizetnek is érte. Vagy valaki fizet érte. Valódi társadalmi problémára válaszoló, piacosítható ötleteket engedünk be a cég kultúrájába. Ezt nevezem startupattitűdnek – teszi hozzá Kepecs Iván, a Kreater Társadalmi Ügynökség másik alapítója.

Az innovatív kisvállalkozások számára az EU külön pénzeket is elkülönít!

Kép: Fotolia

Cégfejlődés startuposan

A társadalmi cégektől a már piacon lévő kis- és középvállalatokon át a nagyvállalatokig a fejekben ugyanaz játszódhat le. Bárki, bárhol kitalálhat iszonyú jót, és kell a tér, hogy kiteljesedjen. A startupok irigyelt gyors növekedésének a záloga a cégkultúra. Ezeket az egyéni szintű viszonyulásokat pedig bárki átveheti, és másik növekedési pályára állíthatja a vállalkozását.

– Ha úgy érezzük, hogy szűkül a piacunk, a startupokra jellemző gondolkodásmóddal, cégkultúrával új vizekre evezhetünk. Akár a cégen belül, akár új vállalkozásként ki lehet fejleszteni a startuplábat, ami lehet új termék, projekt, szolgáltatás, divízió – véli Kepecs, és hozzáteszi: az ízesített sört vagy a pattintós cigarettát kitalálhatta volna egy baráti társaság is, és alakíthattak volna startupot.

Az induláshoz nem feltétlenül pénz kell. A „startupos” termékfejlesztés és a piacra jutás a lehető leghatékonyabb költések mellett zajlik. Nem készül előre büdzsé, a termékfejlesztést nem előzi meg drága kutatás, és nem reklámozás révén jut el az újdonság a célpiacra. Nincs elhatárolt költségvetése az új termék bevezetésének. A startup először kis körben kezdi terjeszteni a terméket vagy szolgáltatást, majd ahogyan tudja, tágítja a kört. Közben teszteli a terméket és azt, hogy valójában kell-e a piacnak.

– Szakszóval validálja az ötletet. Minden továbblépést, nyitást újabb fejlesztés előz meg a visszajelzések alapján. A Facebook az egyetemi hálózatokban terjedt, pedig a csapatnak akár reklámra is lett volna pénze. Az organikus fejlődési modell viszont lehetővé teszi, hogy az újdonság a legtökéletesebb mértékben kiszolgálja a piac igényét, és ezzel még inkább önterjedővé váljon. Ami egy vállalatnál a kutatás-fejlesztés, az a startupnál a ciklusokba épülő folyamatos fejlesztés – magyarázza Ágoston.

– Nem a projekt vagy ötletgazda által legkönnyebben elérhető célcsoportnak hirdetik meg – teszi hozzá Kepecs –, hanem tudatosan azoknak, akiknek kulcsszerepük lehet a kritikus tömeg elérésében. Az early adopterek a leginkább készek használni az innovációt, és ők lesznek a véleményvezérek. Ők válnak az értékesítési csatornává: a saját körükön belül továbbadják a kipróbált újdonságot. A célpiac a legerősebb marketingeszköz.

Egy hazai startup példáján keresztül

A szilícium-völgyi TechMatch (február 4–6.) innovációs versenybe is bejutott Be-novative például eredetileg diákoknak és kkv-knak készült volna. Az online közösségi szoftvert – célja, hogy motiválja a cégek munkavállalóit vagy tehetséges fiatalok akár százezreit is, hogy osszák meg fejlesztési ötleteiket – mégis inkább a nagyvállalatokra szabták első körben. Abban a szektorban három nagyvállalati referencia többet ér ugyanis húsz kkv-nál az induláskor. A vélemények során alakult ki a tényleges program. Olyannyira, hogy Várnagy Priszcilla csapata az első képernyőtervet például a kukába dobta. Folyamatosan nézték, hogy a kezdeti felhasználók mely funkciókat tartják igazán fontosnak, és mire lenne még szükségük.

Munkakultúra startuposan

Legendákat lehet hallani a különleges hangulatú startup-munkahelyekről, ahol firkálhatóak a falak, ingyenkóla és -sör mindig van a hűtőben, hivatalos munkaidő viszont nincs. A Google-nál a dolgozók évek óta a munkaidejük 20 százalékában saját projekteken dolgozhatnak, a Prezinél a bisztróban pedig trendi, egészséges kajákat ehetnek bármikor.

Ez azonban nem öncélú polgárpukkasztás. A 20 százaléknyi munkából jön ugyanis a Google termékfejlesztésének 50 százaléka. Az innováció szabadságot és demokratikus cégkultúrát igényel.

– A garázsból induló és hirtelen növekedési pályára kerülők attitűdje a másfajta munkahely és a munkavállalókhoz való másfajta viszony is. Valószínűleg a hozzáállás szolgálja a növekedést, és nem a növekedés eredményezi a munkakörnyezetet – mutat rá Ágoston.

– A másságot alapvetően a cég ötletgazdái hozzák be a vállalkozásba – folytatja Kepecs. – A szokatlan munkakultúra és munkakörnyezet célja, hogy az ő elhivatottságuk, lelkesedésük, a projekttel való szoros és személyes kapcsolatuk a cég minden alkalmazottjára átragadjon. Ezekkel az eszközökkel a saját spirituszukat adják át a csapat tagjainak, hogy a munkavállalók is hasonló módon viszonyuljanak a termékhez, mint a cégalapítók. A startup másfajta cégkultúrájának legfontosabb jellemzője az erős misszió.

Egy hazai startup példáján keresztül

A Tresoritnál van játszószoba, a falak firkálhatóak, és a hűtőből soha nem hiányzik a Túró Rudi. Esténként nem ritka a közös sörözés, és arra sem néznek ferde szemmel, aki csak délután kettőre ér be az irodába. A cégalapító Lám István szerint az egész arról szól, hogy hogyan lehet kollaborálni, miközben az egyén is érvényesül. Nem feltétlenül a főnök tudja jobban, hogy mit és hogyan kell csinálni. Olyan emberekből áll a csapatuk, akik önállóak, de képesek egy nagy egész részeként működni. Azt a cégvezetésnek kell éreznie, hogy meddig tart a szabadság, ami még szárnyalni segít, és motiválttá tesz.