Múlt héten rendezték meg Londonban a legnagyobb múltú családi vállalkozások képviselői részévtelével a Family Business Network International (FBN-I) 23. csúcstalálkozóját. Azokat a „best practice”-eket osztották meg egymással, amelyeket a többi között a világgazdasági válság elhúzódó hatásainak kezelésére használnak hatékonyan, illetve amelyek segítenek számukra a folyamatosan változó, és új kihívásokat jelentő gazdasági környezetben való sikeres működésben.

Hosszabb távon számít a teljesítmény

„Az elmúlt évek során világosan kiderült, hogy a családi vállalkozások jobban teljesítenek a nehéz gazdasági körülmények között: jobban teljesítettek a válságban, és teljesítenek világszerte a megváltozott körülmények uralta piacokon ott is, ahol a krízis elhúzódó hatásaival kell megküzdeniük.” – mondja Kürti Tamás, a Felelős Családi Vállalkozásokért Magyarországon Egyesület (FBN-H) alelnöke, aki képviselte Magyarországot az FBN-I londoni konferenciáján.

Mindez több okra is visszavezethető, amely okokkal részletesen is foglalkozott a londoni csúcstalálkozó. Bár a különböző fejlődési, és életszakaszban lévő családi cégek között vannak eltérések a vállalatvezetési kultúra különféle aspektusait illetően, bizonyos kérdésekben azért egybehangzó vélemények rajzolódnak ki. Ilyen például, hogy a családi vállalkozások alapvetően nem negyedéves fázisokban mérik az eredményességüket, hanem hosszabb távon.

Ki vezeti a céget?

A példáknál maradva: legalább ennyire fontos, és e tekintetben szintén egységes a nagy családi cégek álláspontja azzal kapcsolatban, hogy a vállalat élén egy generáción belül minden esetben csak egy vezető legyen, egy olyan irányító, aki alá felsorakoznak az operatív vezetők, köré pedig a tulajdonosok, illetve a stratégiai vezetők.” – mondja az FBN-H alelnöke, aki a nemzetközi szervezet vezetőségének is tagja. „Érdekes, de hatékony módszer viszont, hogy ha bizonyos kérdésekben nem tudnak megegyezni a vállalat tulajdonosai, vezetői, akkor kívülről hoznak a cég élére egy alkalmas irányítót. A gyakorlat alátámasztja a már említett kutatás legfontosabb kijelentését is, mely szerint a legsikeresebb családi cégek külsős ügyvezetővel tudnak a leghatékonyabban működni.”  - mondja Kürti Tamás. 

Mik az elvárások?

Vannak persze alapvető különbségek is, vagy szemléletmódbeli eltérések, amelyek megjelennek egy-egy családi világcég vezetési kultúrájában. Carl Miele, a Miele International alapító tulajdonosa például arról beszélt a konferencián, hogy álláspontja szerint három szempontnak kell megfelelnie egy családi cég elsőszámú vezetőjének: értse az üzletet, értse a családot, mindezek mellett rendkívül erős vezetői képességekkel kell, hogy rendelkezzen. Ezzel szemben a Haniel Group alapítója például azt emelte ki, hogy egy vezetőnek legyen elég nagy ego-ja ahhoz, hogy sikerre vigye a vállalatot, de legyen elég alázatos, és szolgálatkész is ugyanehhez.

„A családi cégek máshová helyezik a hangsúlyokat akár a stratégiai tervezésükben, akár a mindennapi operatív munkában, éppen ezért a családi vállalkozások irányítása speciális tudást és látásmódot igényel meg.” – véli Kürti Tamás. „A gyakorlat, és az eredmények alapján pedig az látszik, hogy mindez gyakran akkor tud igazán hatékonyan működni, ha a vállalat ügyvezetője nem családtag, de a vállalati kultúra kontrollja a család kezében van. „A családi cégek esetében a kutatások, és a gyakorlati tapasztalatok is azt mutatják, hogy egy erős kezű külsős ügyvezető mellett mind az Igazgatóságban, mint a Felügyelő Bizottságban családtagok tartják kézben a vállalati és vezetési kultúra sarokpontjait.”