Az elmúlt években mindannyian megtanulhattuk a leckét: nemcsak a halál és az adó biztos, hanem a bizonytalanság is. Ezzel a környezettel együtt kell élni. Lehet ezt önemésztő módon tenni, betegségekkel, nehezen megbirkózva a stresszhelyzetekkel vagy egyszerűen csak „carpe diem”, a pillanatra koncentrálva. Leginkább azonban élni kell azzal a lehetőséggel, amit ez a környezet nyújt. Tartalékolás, kivárás, pénzügyi tervezés – ezek logikus lépések, ám csak átmeneti piaci zavarok, egy-két éves recesszió átvészeléséhez elégségesek - figyelmeztet bejegyzésében együttműködő partnerünk, a Reconcept blog.
Hosszú távon azonban nem ez a siker receptje. Nem várhat éveket egy vállalkozás: bevételt kell termelnie, hiszen költségeit nem tudja leépíteni vagy teljesen rugalmassá alakítani. Üzletet kell kötni ebben a környezetben is. Céget kell építeni vagy fejleszteni, hosszú távú szemlélettel.
Közben nem lehetünk biztosak abban, hogy nyáron ugyanabban az adózási környezetben fogunk dolgozni, mint ahogy az évet kezdtük. Ráadásul a régebben stabil és relatív olcsó erőforrások elérhetősége és költségszintje drasztikusan és folyamatosan átalakul: gondoljunk csak a nemesfémekre, az energiahordozókra vagy magára a likviditásra, a hitelforrásokra. Mit tehet egy vállalkozás, ha a kézenfekvő óvatosság nem elégséges?
Kockázatkezelés: a vállalat kiemelt feladata
Az üzlet alapvető eleme a kockázat. Ma ez még hangsúlyosabban igaz. Olyan kockázati elemek kerültek vissza a gondolkodásba (szuverén államok fizetési kockázata, politikai-szabályozói kockázatok), amelyek az 1990-es évek végére teljesen feledésbe merültek. A vállalatvezetők az ezzel foglalkozó módszertant az első lomtalanítás során egyszerűen a padlásra rakták (és tudjuk, ott csak végszükségben lehet a dolgokat megtalálni).
Cash is king
”A készpénz a király” – az elmúlt évek hazai likviditásszegény környezetében nem volt ennél találóbb üzleti igazság. Egyfelől a követelések megfelelő kezelése és a vevők minősítése a pénzügyi vezetők egyik első számú kockázatkezelési feladatává nőtte ki magát. Másfelől minden üzletfejlesztési döntésnél alapvető kérdés hogy a termékért ki fog pénzt fizetni és az adott termék előállításáért mennyi pénzt szabad befektetni. Ezek minden vállalat legalapvetőbb kockázati dilemmái.
Erős márka, valós értéket képviselő termékek
Az ismert és elismert márkanév vagy a valós igényeket kiszolgáló megoldás nemcsak a bevételeken keresztül jelent üzleti előnyt. Logisztikai költségeket, értékesítési jutalékokat takarítunk meg egy „önmagát eladó” termékkel. Az erős márkák, mint a Coca-Cola, az Apple vagy a Red Bull valóságos készpénzgyárak: az értékesítési pontok versenyeznek, hogy eladhassák őket. Egy nem ismert márka gazdája viszont küzd, hogy bekerülhessen egy erős értékesítési hálózatba. A különböző márkapozíció eltérő profitszintet valószínűsít.
Hasonlóan működnek az olyan termékek és szolgáltatások, amelyek meglévő, valós és fizetőképes keresletet elégítenek ki. Példa lehet erre a vezető tanácsadó hálózatok csoportja („Big4” és társai), akik fellendülésben vagyonértékelési vagy felvásárlási megbízásokat szolgálnak ki, válságban reorganizálnak, átszerveznek – mindig arra helyezik a hangsúlyt, amire aktuálisan szükség lehet.
Az alapelv, mely szerint egyszerűen alacsony költségszint mellett kell termelnie a vállalatnak, önmagában már nem elégséges (talán soha nem is volt az). A vállalat költségstruktúrája - a költségek felmerülése, esedékessége, „leépíthetősége” – mind tökéletesebben kell, hogy alkalmazkodjék az üzleti volumenhez. Nevezhetjük ezt kiszervezésnek, alvállalkozóknak, értékesítési jutaléknak, bármi másnak, a cél egyértelmű: gyors költségoldali alkalmazkodás minden változáshoz.
Humán tőke, mint kiemelt erőforrás
Nem lehet elégszer felhívni a figyelmet arra, hogy a vállalatok üzleti sikereihez szükséges feltételek közül a legszűkösebb a megfelelő emberi erőforrás folyamatos rendelkezésre állása. Jim Collins Jóból kíváló c. munkája ezt a kérdést egy hasonlattal jeleníti meg a szerző: fel kell venni a buszra a megfelelő embereket, le kell szállítani onnan az oda nem valókat, majd utána meghatározni az úticélt és az egyes fontosabb állomásokat.
Ezekben az időkben a motivált, kreatív és nagy munkabírású szakember-állomány fontosságát nem lehet eléggé hangsúlyozni. A vállalat belső, szervezetfejlesztési döntéseinél ezt a szempontot minden más elé kell helyezni. Hosszú távon így tartós üzleti előnyt lehet elérni, különösen olyan környezetben, ahol az egyedi, a bizonytalan, a napi beavatkozást igénylő problémákra adott megfelelő válaszok határozzák meg a vállalkozás sikerességét.
