Bár az informatikai kultúra növekszik a gazdasági életben, egy átlagos cég dolgozói mindennapi munkájuk során az informatikussal csak mint szótlan, misztikus figurával találkoznak, aki újraindítja a Windowst, és patront cserél a printerben. Azoknál a cégeknél viszont, ahol az információval gazdálkodnak – a pénzügyi szolgáltatók, a távközlési és tanácsadó cégek, utazási vállalkozások –, és piaci helyzetük nagyban függ az információ minőségétől, megbízhatóságától és időzítésétől, már nemcsak az informatikának, hanem az informatikusoknak is megbecsültebb a szerepük. Ezzel szemben a hagyományos termelővállalatoknál az informatikai architektúra nem különbözik a terméket gyártó gépsoroktól vagy a disztribúciós csatornáktól és logisztikától, az IT az üzemeltetés része, a karbantartással és épületüzemeltetéssel együtt. Itt túllépni az infrastruktúrához kapcsolódó végrehajtói szerepkörön, embert próbáló feladat.

Segédeszköz helyett stratégiai elem

Az informatika szerepét éves szinten általában az informatikai stratégia határozza meg. Először az üzletre vonatkozó koncepció születik meg, és ezt követi az IT-stratégia, ami lényegében az üzlet megszabta célok megvalósítása. Tehát meghatározott irányok mentén történik a fejlesztés, ezeket az irányokat azonban nem hatékonysági és gyakorlati szempontok, hanem rövid távú profitérdekek határozzák meg.

Szerencsésebb a helyzet, ha az üzleti stratégia megalkotásában részt vesz az informatikai területet képviselő vezető is. Ha helyzete a cégen belül stabil, arra is van lehetősége, hogy formálja a főbb irányvonalakat.

Az informatikai stratégia akkor kap igazán nagy szerepet, ha a legfelső vezetés is felismeri a kulcsszerepét, és aszerint alakítja ki a irányelveket. Ez valósult meg például az Inter-Európa Bankban. Olti Ferenc, a bank informatikai vezérigazgatója úgy véli, a rendszerváltást követően a legszerencsésebb lépés az volt, hogy egy nyugat-európai színvonalú bank létrehozása érdekében nem a számlavezető rendszert igazították az inhomogén banki tevékenységhez, hanem a bankot szabták a londoni City több száz éves hagyományaihoz, amelyek a nemzetközi szoftverben megjelentek. Az üzlet szempontjából tehát az informatika nem segédeszköz, hanem stratégiai elem lett, amelynek szimbiózisban kell lennie az üzlettel. Előfordul, hogy az informatika ad olyan ötletet, amely az üzleti stratégia része lesz.

Panaszkommunikáció

Az IT-arculatot másodsorban az IT-költségvetés határozza meg. Erre megoldás az úgynevezett „open budget” (nyitott kassza), amilyen többek között a Pick Rt.-nél valósult meg.

A húsipar ingadozásaiból adódóan egyik évben több forrás áll rendelkezésre, recesszió idején viszont először az informatikánál szorítják meg a nadrágszíjat – állítja Gál István, a cég IT-menedzsere. A költségvetést ráfordítások szintjén fogalmazzák meg, azaz az általános üzemeltetési költségek egy hányadát fordítják IT-re. A beruházások ekkor az általános fejlesztési keretben jelennek meg.

Az informatika ilyenkor inkább támogató szerepet tölt be, mert nincs abban a helyzetben, hogy irányt mutasson az üzleti területnek. Legfontosabb feladata a termelés folytonosságának biztosítása. Sajátos helyzetet okoz ez a szerepkör, mivel az informatika jelenlétét legtöbben csak akkor veszik észre, ha nem működik, vagy hibás a rendszer, ezért az informatikusokkal folytatott kommunikáció nagy része panasszal kapcsolatos. Ha működik a rendszer, kinek jutna eszébe az informatikusokat megdicsérni, hiszen ilyenkor a munkatárs végre a saját feladatára koncentrálhat. A motiváció ilyen hiánya gyakran negatívan hat az informatikusokat körülvevő légkörre, s így érthető, ha a megjelenő „guru” esetleg némaságba burkolózik.

Vezetés a vezetésen belül

Azok a cégek, amelyek felismerték az információáramlás fontosságát, az informatikát általában közvetlenül a vezérigazgató alá rendelik; ám ez sokszor az IT-vezető személyes karizmájának köszönhető. Ilyen esetekben az IT nemcsak az üzemvitellel, hanem az üzleti területekkel is egyenrangú lehet.

Az érdekérvényesítés lényegesen nehezebb, ha az IT a gazdasági vagy pénzügyi igazgatónak van alárendelve. Ekkor az információs és kommunikációs technológiák területén a költségszempontok a meghatározóak.

Hátrányt szenvedhet az informatika akkor is, ha a műszaki igazgató alá rendelik, aki számára az IT – ahogyan erről már szó esett – egyenrangú a termelő gépsorok üzemeltetésével vagy az irodai berendezések karbantartásával.

Ez a trend azonban nemcsak a vállalatokon belül enyhül, hanem a szakmai közvéleményben is. Jól mutatja ezt például, hogy ma – a korábbi gyakorlattal szemben – a kiállításokon a beszállítók már nem az irodabútorokkal egy helyen reklámozzák informatikai termékeiket.

Szervezeti szempontból kérdés az is, hogy az informatikai vezető tagja-e a szűk körű menedzsmentnek. Ahhoz, hogy bevonják a döntéshozásba, jó, ha követi az üzletpolitikai kérdéseket is. Megfelelő elképzelésekkel kell rendelkeznie, és ezeket el kell tudnia fogadtatni a cégvezetéssel. Az informatikus-vezetőnek a kommunikációs készség a legfontosabb eszköze.

Valódi menedzsernek lenni

A vezető informatikus idejét elsősorban technikai témák kötik le. Amikor ez az arány eltolódik az emberierőforrás-menedzsment felé, akkortól beszélhetünk fejlődő informatikaivezető-kultúráról: a műszaki készségekkel rendelkező szakember valódi vezetővé válik, menedzseri feladatokat lát el. A munkatársak kiválasztása és motiválása mellett foglalkozik a beosztottai emberi problémáival is. Ez akkor lehetséges, ha a feladatokat jól megválogatott vezetőtársak részére lehet delegálni, a feladatokra tehát megfelelő gárdát kell kinevelni.

Az informatikai szempontból fejlettebb országokban az informatikuscsoportot két ember vezeti, az informatikai vezető mellett megjelenik a technikai kérdésekért felelős vezetőtárs, és ő már inkább általános menedzseri funkciókat lát el, a szakmát pedig elég nagy vonalakban ismernie. Az is elképzelhető, hogy eredeti végzettsége szerint nem informatikus (vagy a Magyarországon elterjedt villamosmérnök).

Magyarországon még ritka eset, hogy a vezető informatikus nő. Az informatikára is igaz, hogy a reál beállítottságú szakmát elsősorban férfiak választják. Ha nő kerül a csapat élére, gyakran sokszoros energiájába kerül, hogy elfogadtassa hozzáértését a férfi kollégákkal. De az is igaz, hogy ha az IT megfelelő kommunikációt kap a vállalaton belül, javul a megítélése; a női vezetők pedig jobb kommunikátorok. A más területeken jellemző mentalitásbeli problémákat azonban ez a szektor is megörökölte: az új gazdaság területén is érezhetőek a hagyományos esélyegyenlőtlenségek.

Az informatika helyzetét meghatározza az általános menedzser informatikához való viszonya. Fontos ezért, hogy az informatikus félre tudja tenni szakmai sovinizmusát, s a problémát le tudja fordítani a menedzser nyelvére. Ez segítheti abban, hogy a végrehajtó szerepkörből átlépjen a koncepcióalkotási területekre. Innentől nemcsak a döntéshez szükséges információkat szállítja, hanem maga is döntési tényezővé válik.

Egy új informatikai vezetőnek nem könnyű a dolga, ha a céges informatika a vállalaton belül alárendelt, mivel ez korlátozhatja a mozgásterét a döntésekben és az erőforrás-gazdálkodásban.

Költségek és fizetések

Ha megszűnik az IT „fekete doboz” jellege, az informatika kulcsszerepét hosszú távra meg lehet alapozni. Csökkenthetők ugyanis az ellenérzések, ha a vállalat tudja, mire költik a rendelkezésére álló forrásokat, ha az egyes területekhez világos erőforrásokat rendel, megfelelő költségvetéssel. Ha ehhez még a minőségbiztosítás garanciái is megvannak az informatikai fejlesztésekben, az pozitívan hat az általános minőségbiztosítási politikára is. A vállalati belső kommunikációban azután nagy szerepet játszanak a vállalati belső intranetes portálok: az alkalmazottak számára ezek a céges információk forrásai lehetnek, s annak eszközei, hogy felsőbb szintekre eljuttassák információkat.

Az informatikai osztályon belül persze nemcsak funkcionálisan, hanem vertikálisan is kialakulhat a hierarchia. Ezzel együtt a hatáskörök és a fizetések nemcsak függőlegesen változnak – azaz aki a magasabb szinten van, az keres többet –, hanem minden csapatnak megvannak a kulcsszereplői, egy-egy terület „gurui”. Őket nem a kommunikációs készségeik miatt alkalmazzák a cégek, hanem egy-egy területet átfogó mélyreható tudásuk miatt. Ezek a profik jobban keresnek, mint az informatikai osztály dolgozói, akik számára ez nehezen feldolgozható helyzetet teremthet.

Az informatika bérköltségaránya magas, mert az általános és IT-recesszió ellenére az informatikusok a legjobban fizetettek körébe tartoznak. A fejlettebb országokban az IT-költségvetés felét teszi ki. A vállalat csökkentheti a bérköltségeket, ha bizonyos tevékenységeket külső szolgáltatókkal old meg. Persze egy outsourcing konstrukció bevezetésével sok informatikus kerül cégen kívülre. A költségek úgy is csökkenthetők, hogy az info-team egy részét áthelyezik, s nem szűnik meg a munkahelye. A munkastílus megváltozásával pedig nő a hatékonyság, ami más vállalati hatékonyságmutatókat is kedvezően befolyásol.