A napjainkban tapasztalható változások sebessége a bizonytalanság és a személyi „fenyegetettség” eddig nem látott szintjét alakította ki, amely természetesen kihat az egyéni teljesítményekre és a viselkedésre is. A munkahelyi vezetőknek tehát, ha továbbra is eredményesek kívánnak maradni, gondoskodniuk kell e fenyegetettség feloldásáról, az egyéni teljesítmények maximálásáról. És itt érdemes megállni egy pillanatra!

Az utóbbi évek nemzetközi mérései szerint az egyéni tehetség, a képességek, a készségek és a szaktudás, valamint mindezek együttes működésének szerepe jóval nagyobb, mint amilyen mértékben a különböző vállalatvezetési, -értékelési és -fejlesztési rendszerekben figyelmet kapnak. Az emberi természet és az üzleti teljesítmény között fennálló szoros kapcsolat felismerése az első lépés ahhoz, hogy a jelenlegi kihívásoknak meg tudjunk felelni, és ez egyben jelzi a szükséges vezetői szemléletváltást is.

Tény, hogy az egyre erősödő munkaerő-piaci versenyben a vállalatok komoly erőfeszítéseket tesznek, hogy megtartsák a legjobb dolgozóikat. A versenyképes fizetésen és ösztönző jutalmakon kívül egyéb juttatásokkal – gépkocsi, telefon, biztosítás stb. –, képzési lehetőségekkel próbálják elérni céljukat. Sokszor viszont még ezek az erőfeszítések is kevésnek bizonyulnak, a jó dolgozó elhagyja a vállalatot.

De hát kihez jött, és kit hagy el?

A kulcsember, bár egy vállalathoz – sokszor annak jól csengő nevéhez – lép be, és az ott kínált feladatok elvégzésére szerződik, szinte mindig a közvetlen vezetőjét hagyja el akkor, amikor felmond. Mert mitől vagy kinek a hatására lesz valaki elkötelezett, lojális? Vajon attól, hogy a cég falain kifüggesztett küldetésnyilatkozatban azt olvassa, hogy ez minden dolgozó számára kötelező?

Ha végiggondoljuk a termelési, szolgáltatási láncot, kiderül, hogy az emberi erőforrásnak valóban központi szerepe van az eredményességben.

Kulcsszereplő egyrészt a menedzser, az operatív vezető, mivel az ő feladata a megfelelő szakember kiválasztása, a megfelelő szerepkörök azonosítása és a közös munka eredményorientált irányítása, valamint a személyre szabott motiváció és fejlesztés. És kulcsszereplőaz a felsővezető, aki világosan látja, és közérthetően meg tudja fogalmazni a követendő irányt, és jól választja meg az operatív vezetőket.

Ám van még egy jelenség, amire nem nagyon figyelünk, pedig egyre erőteljesebben látható. Ez pedig az, hogy a közösségi élet színtere mind jobban áttevődik a munkahelyekre. A magánközösségek erodálódása, a széteső családok számának szaporodása, az egyedül élők arányának növekedése következtében a munkahely mint szociális színtér megerősödött. Az egyéni, személyre szóló vezetői figyelemre egyre nagyobb az igény, azaz felértékelődik a vezetői érzelmi intelligencia.

A változó körülmények, szituációk gyakran azt követelik a vezetőtől, hogy különböző, egymásnak esetleg ellentmondó stratégiákat is alkalmazzon a problémák megoldására. Erre csak akkor képes, ha tisztában van saját erős és gyenge pontjaival, továbbá rendelkezik olyan készségekkel és képességekkel, amelyek a megvalósítást lehetővé teszik a számára. Ám mivel meglehetősen ritka az, hogy egy ember egymással ellentétes kompetenciákban egyformán erős legyen, a vezetők többségének ehhez segítségre van – vagy lenne – szüksége.

Segítség lehet a csoportalapú vezetés, de ezt többnyire gátolja a szervezeti kultúránkat jellemző individualizmus és a nagy hatalmi távolság.

Kiváló megoldás lehet a kiegészítő kompetenciákkal rendelkező, támogató vezetőtárs; így használhatók ki a menedzsment különböző tagjainak eltérő erősségei és különleges képességei. Például a Disney Inc.-ben az intelligens versenyszellemű Michael Eisner mellett ott van a gyakorlatias, „földhözragadt”, kivitelező Frank Wellset, vagy az EDS-ben Ross Perot elnök mellett Mitch Hart.

Végül sokat segíthet a vezetői hatás maximálásában egy objektív „külső szem”, egy személyes tanácsadó vagy egy katalizátorként működő, „edző” (coach), aki inspirálja partnerét, segíti a probléma szintjéről a megoldás szintjére jutni.

Carla Galli