Igazi sikertörténet Beck György pályafutása, amely látszólag sok állomásból áll, valójában azonban minden megálló ugyanannak a folyamatnak a része. A sportemberként is jól ismert menedzser - amúgy matematikus doktor- a Számalk főosztályvezetőjeként, majd a Digital, a Compaq és a Hewlett-Packard Magyarország vezérigazgatójaként mindent megtett az adott cég sikeréért és a hazai információs társadalom elmélyítéséért. Most váltott.

- Pályám első, viszonylag hosszú, huszonnyolc éves szakasza a matematika és az informatika jegyében telt. Ehhez képest tényleg váltottam. Amikor döntöttem, több lehetőség felmerült. A szakmában és a cégcsoporton belül maradva elmehettem volna külföldre regionális vezetői pozícióba vagy országon belül egy másik IT-céghez, de dönthettem úgy is, hogy szektort váltok. A külföld igazából nem vonzott, engem minden Magyarországhoz köt. Az IT-szakmában maradás - bár sok megkeresés volt abban az időszakban - szintén kiesett a rostán, hiszen a HP nagyon meghatározó szereplője a piacnak, bárhová megyek, pillanatokon belül a HP-vel kell versenyeznem. A kemény verseny lételemem, a reménytelen vállalkozásokat viszont kerülöm. Miután az IT-szektor időszakosan zárva van előttem, maradt az iparágváltás. Körülnéztem, hogy milyen lehetőségeket találok egy kicsivel szélesebb pályán mozogva. Azt gondolom, hogy - sajnos, vagy nem sajnos - a tudásomból leginkább a menedzsment-, cégvezetési ismeretek azok, amelyeket ma egy vállalat hasznosítani tud, és nem a szűken vett szakmai know-how. De azért nem mentem nagyon messzire. A távközlés ma még gyakorlatilag nem IT, de nagy sebességgel halad arrafelé. Tehát sokat kamatoztathatok a korábbi tapasztalataimból is.

- A HP sikeres cég, ön sikeres vezérigazgató, körülvéve egy tökéletes csapattal. Úgy is mondhatnám, "A gép forog, az alkotó pihen". Kell ennél több? Ez nem feltétlenül az a helyzet, amely változtatásra ösztönöz.

- Eddig, jóllehet ugyanabban az iparágban dolgoztam, nem volt szükségem tényleges váltásra. A kihívás folyamatosan házhoz jött: az elmúlt tizenhat évet nézve gyakorlatilag szinte pontosan négyévenként nagyon kemény új feladatok elé állítottak. 1990-ben elindítottuk a Digital Magyarországot, 1994-ben kértek fel a Digital vezetésére, ami teljesen más tevékenység volt, mint amit korábban végeztem. 1998-ban a Compaq felvásárolta a Digitalt, és 2002-ben a HP magába olvasztotta a Compaqot. Én pedig gyakorlatilag maradtam ugyanabban a székben, a rám rótt feladat mégis mindig újabb megmérettetést jelentett. A sorban 2006 következett volna, de ekkor "nem történt semmi". A cégösszeolvadásokkor az új cégkultúra, új értékrend kialakulásáig aránylag sok dologban - fix pontként a rendszerben - saját magam próbáltam dönteni. #page#Amikor viszont felállt a struktúra, a munkatársaim maximális önállóságot kaptak, és szabadon, teljes felelőséggel végezhették a munkájukat. A négy év éppen elegendő idő erre, azután már mindenki ellátja a feladatát. Ez történt a HP-nél is, és nekem "elfogyott a levegőm". Bármit tettem, úgy éreztem, hogy majdnem minden esetben vannak nálam arra alkalmasabbak. Igen kevésnek találtam a hozzáadott értékem. Az ember persze hátradőlhet, és élvezheti a munkája gyümölcsét. Igaz, mindig lehet egyéb dolgokkal foglalkozni, én is végeztem társadalmi munkát, szerepet vállaltam szakmai szervezetekben, érdekképviseletekben. Mégis úgy éreztem, ez a következő négy évre biztos, hogy nem lesz elegendő feladat.

- Eddig minden pozíciójában valami újat alkotott: csapatot épített, különböző cégkultúrákat integrált, aktívan közreműködött a hazai információs társadalom építésében. Most milyen kihívás, milyen megoldandó feladat vár önre?

- Ez a váltás több irányban is kihívás. Eddig négyévente, lépésenként folyamatosan bővítve, de valójában ugyanazt a csapatot építettem. Persze menet közben páran kiváltak közülünk, rájuk is nagyon büszkék vagyunk. Vityi Péter, Keresztesi János, Szittya Tamás, Horváth Csaba, Rohály Gábor, Fehérvári József vagy Cselőtei Attila továbbra is a szakma meghatározó személyiségei. A többiekkel viszont sok éve közösen dolgoztunk, és ezt most fel kellett adnom. Itt új csapatot kell létrehozni, ami nehéz feladat. Emellett meg kell ismernem mélyebben az iparágat, a céget. Ez is kihívás, miközben a konkrét feladat sem kevésbé nehéz. Van egy anyacég, amely a világ legnagyobb mobilvállalataként számos országban piacvezető, ezzel szemben a magyar leányvállalat harmadik a hazai piacon. Ennek teljesen érthető okai vannak, hiszen a két versenytársunkkal szemben öt év hátránnyal indultunk, és miután mindkét társaság nagyon erős, komoly csapattal rendelkezik, nem könnyű megtalálni a rést. A feladat mégis az, hogy ezen a képzeletbeli dobogón feljebb kerüljünk. Annyibban talán könnyebb a dolgom, hogy 2006. májusban jelentős stratégiai váltás történt az anyacégnél, és ennek eredményeképpen készült egy hároméves, hosszú távú terv. Ezután a Vodafone Magyarország is megújította az elkövetkező három év fejlődését kijelölő stratégiáját.

- Eddig a Vodafone szigorúan mobilszolgáltatóként pozícionálta magát, és nem mozdult el a távközlési szektort mostanában jellemző triple play típusú szolgáltatóvá válás irányába. Most úgy látszik, mintha ebben lenne változás. Miben hoz újat az elkövetkező időszakot meghatározó cselekvési terv?

- A célok elérése érdekében most mindenképpen módosítani kellett az elmúlt öt évben jól működő stratégián. Amikor a Vodafone belépett a két erős szereplő által kézben tartott piacra, megkereste a legkevésbé lefedett területeket. Így a fiatalabb korosztály és az árérzékeny felhasználók lettek a mobilszolgáltató elsődleges célcsoportjai. 2005 végére viszont ez a szegmens "elfogyott". Gyakorlatilag hamarosan tízmillió SIM-kártya lesz forgalomban, tehát a piac telített. Ha növekedni akarunk, új, az ügyfeleket vonzó termékekkel kell megjelennünk. #page#Két forrását látom a növekedésnek. Szerintem, függetlenül attól, hogy lassan a tízmilliomodik kártya is elkelt, a piacban van valamekkora tartalék. A mobiltechnológia fejlődése lehetővé tett számos szolgáltatást, amelyhez szükséges, hogy egy felhasználónak több kártyája legyen. Gondolok itt a BlackBerryre, az autóskártyákra vagy a mobilkommunikációs kártyákra. Ha az igény nő ezekre a szolgáltatásokra, a piac akár 12-13 millió kártyáig is elmehet. A másik kitörési lehetőség viszont, hogy elindulunk az egyszerű és kizárólagos mobil hangszolgáltatóból a teljes kommunikációs szolgáltató irányába. Miután ezt tavaly tavasszal a Vodafone cégszinten is elhatározta, megkezdődhettek a fejlesztések. A 2006 novemberében megjelent és ma már harmincezer előfizetővel rendelkező Vodafone Otthon ennek az irányváltásnak az első jele. A szolgáltatással mobilalapon kínálunk a lakás és bizonyos körzetében hatékony, a korábbi fixvonalas szolgáltatást kiváltó lehetőséget az eddigi vonalas szám megtartásával. Az adatkommunikáció, illetve a tartalomszolgáltatás területén szintén látunk lehetőségeket.

- Hogyan hasznosítható az informatikai piacon szerzett sokéves tapasztalat a távközlési szektorban?

- A rendszerek mögött mindenütt nagyon komoly informatika áll: a fejlesztések jó része informatikai irányú, a hatékony szolgáltatások mögött informatika van, az adatátvitel nagyon jelentős mértékben szintén informatikán alapszik. Vagyis a két iparág nagy sebességgel halad egymás irányába.

- Milyennek ítéli meg a hazai mobilpiacot az első két hónap után? Erre számított?

- Egyszerre csalódtam is, meg nem is a piacban. A kevesebb szereplőből kiindulva arra számítottam, hogy itt a viszonyok rendezettebbek, mint az IT-szektorban voltak az elmúlt időszakban. És ez valóban így van: kőkemény verseny folyik, de nem háború. Arra azonban nem gondoltam, hogy ennyire nehéz lesz. Kívülről kevésbé látszott, hogy a piac többi szereplője milyen erős, hatékony csapattal rendelkezik. Nagyon kemény mérkőzésre számítok, de ettől válik értékessé az esetleges siker. A komoly versenytársak általában inspirálóan hatnak rám.

- Egy sportolónak mindig vannak kitűzött céljai. Milyen eredményekre számít egy éven belül?

- Itt komoly, nagy tengerjáró hajók és nem vitorlások versenyeznek. Nincs arról szó, hogy megrántom a vitorlát, a hajó pedig máris fordul, rosszabb esetben a víz alá kerül. Ebben az ágazatban sok energiával kis mozgásokra lehet rábírni a hajókat. Nem hiszem, hogy egy éven belül jelentősebb változásokra lehet számítani, ez annál hosszabb munkát igényel. Legelőször a megfelelően motivált menedzsment- és munkatársi csapatnak kell felállnia. Nem gondolok személyi változásokra, hiszen házon belül rendelkezésre áll a gárda, amely képes megvalósítani az új stratégiai célkitűzéseket. Talán csak az értékrendben lesz szükség bizonyos átalakításokra. Remélem, év végére kész a csapat, amely motiváltan és az irányokat tisztán látva dolgozik a kitűzött célok elérése érdekében. Mindenféleképpen növekedni szeretnénk, de ehhez az, kell, hogy a munkatársaink lássák, merre megyünk, és velünk egy irányba tartsanak.