Nagymértékben tér el egymástól a magyar és az egyes távol-keleti régiók vállalati kultúrája, de utóbbi piacok meghódítása reális lehetőséget jelent magyar cégek bővülésére, viszont sok esetben egy korai fázisban meghiúsulnak a piacralépési tervek, melynek konkrét kialakításával kevesen foglalkoznak. A pontos koncepcióalkotás, az erőforrások tervezése és a kapcsolatépítés mellett ugyanúgy fontos a kulturális különbségek kezelésére is felkészülni – hívta fel a figyelmet Monori Gábor az azsiaport.hu regionális üzletfejlesztési tanácsadója a Joint Venture Szövetség által szervezett eseményen. (Irány kelet! – De melyik?)
Az ázsiai piacok kiaknázása egyre több magyar vállalat hosszú távú tervei között szerepel, a tapasztalatok azonban azt mutatják, hogy nem minden esetben a megfelelő módon és a megfelelő stratégia mentén közelítik meg a keleti lehetőségeket. Aki a távolabbi régiók irányába indulna el termékével, nem árt, ha előbb a közelebbi EU-s és EU-n kívüli európai piacokon szerez tapasztalatot – mondta Monori Gábor, aki szerint ez azért kiemelt jelentőségű, mert a hazaitól különböző ipari sztenderdek, jogi környezet, üzleti folyamatok és infrastruktúra megismerésének rutinját akkor és ott kell megszerezni, amikor és ahol ezt a jelentős kulturális különbségek nem nehezítik számottevően. „Sokan nincsenek felkészülve azokra a kulturális szokásbeli eltérésekre, amelyek a távol-keleti piacokon az üzleti szférában is meghatározóak.” – magyarázta a szakértő. „Ezek ráadásul egy adott régión belül is eltérőek lehetnek, akár egy országon belül is nagyon különböző feltételek fogadják a vállalkozót.” – tette hozzá.
Ezekre az apróságokra érdemes külföldön odafigyelni!
Az üzleti látószögben megjelenő eltérő logika tehát azon felül is kihívás a magyar cégeknek, hogy egy távol-keleti megjelenés a ráfordított erőforrások tekintetében is jelentős beruházás. Vannak azonban olyan sztenderdek, amelyek figyelembevétele segítheti a hazai vállalatok boldogulását, azt ugyanakkor érdemes szem előtt tartani, hogy egy ilyen jellegű piacra lépés nagyságrendileg általában három éves folyamat keretében képzelhető el.
Egy sikeres magyar vállalkozás számára nem lehet meglepő, hogy a külföldi piacokon való próbálkozás előtt mindenre kiterjedő koncepció és stratégiaalkotás szükséges, melyben rendkívül fontos az audit szerepe, vagyis a vállalat saját képességeinek részletes vizsgálata. Fontos, hogy ezek valóban a reális képességeket tükrözik-e, mert a tapasztalatok szerint ezekkel nincsenek tisztában a magyar cégeknek. Nem mindig mérik fel jól a rendelkezésre álló erőforrásaikat, legyen szó üzletfejlesztési, humán, vagy időbeli lehetőségekről. „A magyar üzleti környezet könnyen átlibben ezeken az üzletfejlesztéshez szükséges kritériumokon, nem nevesíti milyen erőforrásokat képes allokálni a külpiacok meghódítására, ami később komolyan visszaüthet.” – magyarázta Monori Gábor.
Érdemes tudni azt is, hogy vannak másolható jó példák, ún. „best practice”-ek, amelyeket egy-egy nyugati vállalat már régebb óta sikerrel alkalmaz, a magyar cégvezetők nyúlhatnak az efféle külső segítség után. A piaci informálódás során érdemes lehet felhasználni a versenytársak tapasztalatait amellett, hogy a projekt nulladik fázisában komoly energiákat kell fordítani a személyes kapcsolatépítésre, illetve a bizalom elnyerésére is, amely egy Távol-Keleten csak néhány napot eltöltött európai számára jóval nehezebb, már-már szinte lehetetlen ázsiai üzleti partner esetén.
