Az Európai Unión belül Magyarországon valósul meg először az úgynevezett JEREMIE program, jelentette be 2006 végén az akkori Nemzeti Fejlesztési Ügynökség elnöke. A program keretében több körben kockázatitőke-alapkezelők pályázhattak uniós támogatásra, az elnyert pénzt pedig tőkebefektetésként, a normál üzletmenet szigorú szabályai szerint adják tovább a célcsoportnak: innovatív kis- és középvállalkozásoknak. A nyolc nyertes cég egyike a Primus Capital Kockázati Tőkealap-kezelő Zrt.
Nem kell többségi részesedés
A cég 2004 eleje óta létezik a piacon, mint kockázatitőke-befektető - tudta meg a Piac & Profit Bruckner Zoltán befektetési igazgatótól. 2008-ig Magyarországon szinte kizárólag ez az alapkezelő befektetett be klasszikus módon - vagyis a növekedés korai szakaszában lévő vállalkozásokba - kockázati tőkét. Egy kisebb alappal, egymillió dollárral indultak el, majd további kétmillió eurót gyűjtöttek, s öt befektetést valósítottak meg az elmúlt öt évben. Ezek az invesztíciók induló, illetve a fejlődésük korai szakaszában lévő hazai cégekbe innovatív technológiák fejlesztését, illetve piacra vitelét segítették. Az öt cégből mára egy megszűnt, ami ilyen típusú vállalkozásoknál nem rossz arány, de a befektetési igazgató ezt az egy bukást is szerette volna elkerülni.
- Nagyon vártuk a program indulását - fogalmaz kérdéseinkre válaszolva Bruckner Zoltán -, és a program piacképessé tételében is segédkeztünk, amennyire lehetett. Eddig független, magánpiaci befektetőktől közel kétmilliárd forintot sikerült az alap javára megszereznünk, amihez az EU-forrásból körülbelül négymilliárd forintot kaptunk, illetve kapunk. A JEREMIE keretében az üzleti stratégiánk változatlan marad. Kétfajta vállalkozásba fektetünk be: az egyik a hazai, illetve regionális piaci részesedésű szolgáltató cég, melynek célja akár a globális piac, a másik a technológiát fejlesztő és exportáló hazai cég.
A program keretében a Primus elsőként az általános kritériumnak tökéletesen megfelelő Comforce-ba fektetett, illetve fektet be, két lépésben.
- A már megvalósult tőkeemeléssel 26 százalékos a tulajdoni részesedésünk, amelyet 12 hónapon belül - szintén tőkeemeléssel - 46 százalékra egészítünk ki. Nem törekszünk többségi tulajdonlásra, mert azt gondoljuk, a cég a jelenlegi kézben van a legjobb helyen. Számunkra elegendők azok a jogszabályi védelmek, amelyek a kisebbségi tulajdonosnak biztosítják, hogy a nagyobb horderejű változtatásokhoz, a jelentősebb, nem tervezett kiadásokhoz, a fontosabb munkavállalók felvételéhez, illetve elbocsátásához szükséges a mi beleegyezésünk is.
Egyedi munkaszervezési modell
- Távmunkában foglalkoztatunk call center-ügyintézőket, akik az ország minden tájáról csatlakoztak hozzánk - mondja Papp László Dávid, a Comforce ügyvezető igazgatója. - Mintegy négyezer jelentkezőből választottunk ki négyszáz szakmailag kiváló embert, akik szeretik ezt a munkát. Az elvárás: legalább középfokú képzettség és jó kommunikációs készség. Az ügyfeleink elsősorban bankok, távközlési cégek, kiadók, mintegy hatvan olyan vállalat, amelynek széles ügyfélköre van. Tevékenységünk szinte minden olyan feladatot magában foglal, ami nagy volumenben jól kontrollálható, és telefonos csatornán, számítógépes támogatással el lehet végezni: telemarketing, telefonos értékesítés, adategyeztetés, kutatási feladatok, kinnlévőség-kezelés vagy akár komplex ügyfélszolgálatok üzemeltetése több kommunikációs csatornán.
- A Comforce fontos jellemzője, hogy egy saját fejlesztésű folyamatirányítási rendszerben tudja kezelni a projektek erőforrásigényét a toborzástól a kivitelezésig. A munkatársak képzése távoktatással történik, a magas minőségért és hatékonyságért pedig többfokozatú minőségbiztosítási rendszer felel - fűzi hozzá Bruckner Zoltán -, amire immár közösen jelentős erőforrásokat fogunk még átcsoportosítani. Kiválasztásuknál az innovációt, a versenyképességet tartottuk szem előtt, és azt, hogy a vállalkozás egy hagyományosnak tekinthető, de gyorsan fejlődő iparágban olyan újszerű modellt valósít meg, ami üzletileg és a növekedés sebességét tekintve nagyon vonzó és ígéretes.
- A modellünk leegyszerűsítve abból indul ki, hogy az internetalapú kontaktuskezelés és az on-line folyamatszabályozás technológiai támogatása már adott, az internetes telefónia, a VoIP technológia ma már olyan hangminőséget produkál, ami professzionális célokra is használható. Ezek az eszközök növelik a call center működési hatékonyságát - folytatja Papp László Dávid. - A technológia révén a hatékony munkavégzéshez nem szükséges a munkatársaknak a képviselt cég irodáiba bemenni, megfelelő képzés után akár otthonról, akár úgynevezett távoli közösségi munkahelyekről - nálunk fele-fele arányban dolgoznak így a kollégák - hívhatják az ügyfeleket, fogadhatják a hívásokat. Hamar szembesültünk azzal, hogy távmunkás-struktúrában nem működik a hagyományos, felülről irányító vezetés, meg kellett fordítanunk a vezetői piramist: a vezetőknek kell támogatást nyújtaniuk a beosztottjaink számára.
Az úgynevezett supervisor és a minőségellenőr csapat tagjai egymástól függetlenül ellenőriznek, belehallgatnak a munkafolyamatokba, irányítják az oktatásokat, tréningeket, amelyek szintén nem személyesen zajlanak, hanem webkonferencia-rendszerek segítségével. A munkatársak kiválasztása sem személyesen történik, hanem on-line csatornákon és telefonon keresztül, hiszen a hangjukkal dolgoznak, személyes kontaktusra nincs szükség. S igen, vannak hátrányos helyzetű munkavállalóink is: elzárt települések lakói, mozgáskorlátozottak, látássérültek. Hogy mennyien, azt azért nem tartjuk nyílván, mert őket nem a helyzetük miatt választottuk ki, hanem mert a legjobbak között feleltek meg a kiválasztás szakmai feltételeinek. Az általunk kialakított munkaszervezési rendszer tehát már létezik és működik, most a modellezés végénél tartunk. Jelenleg a saját know-how-t dokumentáljuk, ezzel párhuzamosan lépünk a hazairól a nemzetközi piacokra. A tőkebevonásnak is ez a legfontosabb célja: a piacbővítés.
Annyi munkatárs, amennyi feladat
A Comforce Kft.-t magyar magánszemélyek hozták létre 2008 márciusában. Az első évben 20 millió forintos árbevételt értek el, a másodikban már 80 milliót, és újabb 80 milliót az első négy hónapban 2010-ben. A cég saját jegyzett tőkéje az induláskor 500 ezer forint volt, így még abban az évben üzleti angyalokat vontak be, mintegy 10 millió forint nagyságrendben, akiket 2010 folyamán - megfelelő piaci hozammal - már ki is vásároltak. Látszott ugyanis, hogy az így szerezhető pénz limitált az ilyen gyors növekedéshez, amit a továbbiakban is mindenképpen tartani szeretnének. Mégpedig arra alapozva, hogy ez a távmunkát alkalmazó modell viszonylag egyedi a világban. Európában egy versenytársat találtak, egy 500 fős céget, amely tíz év alatt ért el erre a szintre. Az USA-ban ugyan már több éve működik ez a modell, de a piackutatások alapján ott is csak négy-öt jelentősebb cégről lehet tudni, igaz, ezek közül a legnagyobb 20 ezer távmunkást foglalkoztat, és 2000 ügyfélnek dolgozik. A magyar vállalkozás jelenleg 400 embert lát el munkával, és a további fejlődéshez most a Primustól 170 millió forintot vontak be, amit azonban nem új munkatársak felvételére szeretnének fordítani, de még csak nem is gépek, eszközök vásárlására, hanem üzletfejlesztésre.
- Az üzleti szolgáltatásokhoz az eszközöket a kezdetektől béreljük, és ezen nem kívánunk változtatni. Lehet, hogy ha az induláskor több pénzünk lett volna, vásárolunk valamilyen technológiát, de akkor úgy jártunk volna, mint tavaly sokan a válság közepén: belebuktak valamilyen beruházásba. A technológiai fejlődés nagyon gyors, a követése csak úgy lehetséges, hogy mindig a legmegfelelőbb ajánlatok közül választjuk ki azt a bérbeadót, akivel szerződést kötünk. A bevont tőkét tehát a világpiaci megjelenésre, az üzletfejlesztés költségeire szeretnénk fordítani - ismétli meg nyomatékosan Papp László Dávid.
S amit az üzletfejlesztési feladatokban a potenciális ügyfelek számára kommunikálni fognak: - Kollégáink nagy része korábban is a call center-piacon dolgozott. Magának a munkának a végeredménye nem különbözik, sőt magasabb minőségű, mint ha saját munkatársakat alkalmaznának az általunk szolgáltatásként kínált feladatokra, hiszen mi nagyon sok jelentkezőből választottuk ki a legalkalmasabb embereket. Valós idejű monitoringot tudunk biztosítani a vezetők döntéseihez. S bár a jó munkaerő számunkra sem olcsóbb, de a struktúrából adódóan költséghatékonyabb a működés, hiszen ugyanazokat a feladatokat akár harmadannyi munkaerővel tudjuk ellátni. Nálunk egy-egy feladaton mindig éppen annyi munkatárs dolgozik, amennyi a feladat ellátásához szükséges, mivel akár óráról órára változtathatjuk a munkatársak bevonását. Ez a rugalmasság egy hagyományos belső call center esetében nem biztosítható, így a költségek majdnem mindig a többszörösei a szükségesnek. Ami pedig az adatvédelmet illeti: rendkívül szigorúan szabályozzuk, minden egyes projektre egyedi adatkezelési szabályzatot alkalmazunk nevesített adat-hozzáférési szintekkel, a digitális adattranszfer pedig titkosító algoritmusok mentén zajlik. A telefonos ügyintéző csak a beszélgetés közben lát adatokat, és csak annyit, amennyi a feladat elvégzéséhez szükséges.
