Kellenek a világnak a női főnökök

2015. augusztus 03. hétfő - 07:30 / Sebők Orsolya
  •    

Manapság alig 30 százalék a cégvezető nők aránya - ezen belül is a kisvállalkozások teljesítenek jobban a multikhoz képest. A pszichológus szerint sokkal inkább a világnak van szüksége a női vezetőkre, semmint a nőknek erre a státuszra.

Ma globálisan a vállalatok 30 százalékát vezetik nők, ám főleg a mikro- és kisvállalkozások között felülreprezentáltak a női főnökök, míg az igazgatótanácsokban ülőknek mindössze 19 százaléka hölgy, és csupán öt százalék azoknak a multinacionális nagyvállalatoknak az aránya, amelyek első számú vezetője nő – mutat rá a Nemzetközi Munkaügyi Szervezet (ILO) statisztikája. A hazai arányok is hasonlók a Bisnode kutatása szerint: míg a legkisebb vállalkozásokat 34 százalékban nők vezetik, a 250 fő feletti cégeknél már csak 15,1 százalék a női vezetők aránya. A Top 200 vállalat esetében pedig 15 százalékos a nők részvétele az igazgatótanácsban, 17 százalékos a menedzsmentben.

Kép:PP archív

Az Európai Bizottság 2012 novemberében terjesztett elő egy uniós jogszabályt annak érdekében, hogy 2020-ra a tőzsdén jegyzett európai vállalatok vezetésében 40 százalékos legyen a nők aránya – Magyarország 20 százalékot vállalt –, de az európai országokon kívül is Izraeltől Indiáig jellemzőek a női kvóták.

Jean-Claude Juncker, az Európai Bizottság elnöke kinevezésekor két nőnek is fontos szerepet adott a bizottságban: a svéd Cecilia Malmström lett a belügyekért felelős, a dán Margrethe Vestager pedig a versenypolitikáért felelős európai biztos.
Már a férfi vezetés lesz hátrány?
Ahogy változik az üzleti környezet, a sikert hozó vezetői attitűd is alakul. A 19. század végén, a 20. század elején a vállalkozó típusú főnök és vezető volt sikeres, az, aki mindent átlátott, mindent irányított, és mindent tudott. A 20. század második felében azonban a nagyvállalatokat már a hierarchikus rend jellemezte, amelyben a vezetők szigorú, bürokratikus szabályok szerint irányították a céget, amelyben ily módon a munkatársak könnyedén helyettesíthetővé váltak. A 20. század vége a tudásalapú társadalom és a lapos szervezetek kora, amelyben felértékelődik az innováció, a dolgozók személye. A menedzserek helyét a leader típusú vezetők veszik át. A női vezetés már versenyképességi kérdés.

Az eredmények azonban csak lassan jönnek, amit egyrészt magyarázhat az, hogy limitált az igazgatótanácsi férőhelyek száma, de a nők maguk is részei a helyzetnek.

– Sokkal inkább a világnak van szüksége a női vezetőre, semmint a nőknek erre a státuszra. Nem vágynak a hatalomra, fontosabb számukra, hogy szeretve legyenek, és hasznosnak érezzék magukat. Nem vonzó számukra a vezetéssel járó adminisztráció, sokkal inkább az alkotó, közvetlen visszajelzést adó munkát keresik – mutat rá Valló, aki szerint azért is nagyon fontosak a kvóták, hogy látható, érezhető életpályaminták legyenek a nők előtt. Ma még több a férfi vezetői minta, amely nem feltétlenül vonzó egy nőnek.

Lehetséges serkentők

Ahhoz, hogy az igazgatótanácsokban, felsővezetők között megjelenjenek a nők, szükséges, hogy a gazdasági élet alsóbb szintjein is több nő vegyen részt. Egyes a témával foglalkozó nemzetközi szakértők úgy vélik, nem a kvótáknak köszönhető, hogy Ausztráliában, Norvégiában, Dániában vagy Finnországban jelentős gazdasági súlyuk van a nőknek, hanem a társadalmi berendezkedésnek.

mondja dr. Valló Ágnes életmódtanácsadó, terapeuta , a Menedzsernők, menedzserfeleségek című könyv társszerzője szerint az is lassítja a folyamatot, ha meg kell küzdeni a sztereotípiákkal.

– Magyarországon az a felfogás, hogy ha már muszáj beengedni egy nőt a vezetőségbe, legalább csinos legyen. Amikor egy női vezetővel készül riport, szinte mindig felmerülnek a női szerepkörrel – háztartással, családdal – kapcsolatos kérdések, míg a férfiak esetében soha nem kérdezik meg, hogy be tud-e verni egy szöget, vagy ő vágja-e a füvet. Ha egy nő inkompetens, általában a nőket értékeljük le, míg ha egy férfi bizonyul rossz vezetőnek, akkor csak a konkrét személyt éri bírálat.

Női kvóták

Egyesült Királyság: 2015 végére 25%-ban női tag az igazgatótanácsokban

Németország: 2016 végére 100 legnagyobb cég felügyelőbizottságában 30% nő

Európai Unió: 2020-ig a nagyobb tőzsdei vállalatok felügyelőbizottságában 40% nő

A World Economic Forum jelentése három tényezőt emelt ki, amelyek hozzájárulnak a nőknek a gazdasági életben betöltött szerepének növekedéséhez. Az egyik mindenképpen az állami szektor elköteleződése: Norvégiában a kvóta bevezetését követően hirtelen megugrott a női igazgatótanács-tagok száma. 2003-ban mindössze kilenc százalék volt a súlyúk, 2012-ben pedig már meghaladta a 40 százalékot. Angliában is használt az ösztönző: 2010 és 2014 között az FTSE 100 vállalatának igazgatótanácsaiban 11-ről 21 százalékra nőtt a nők aránya. Másrészt a magánszektor szerepvállalása is kell az eredményekhez, hogy elkötelezettek legyenek a sokszínű vezetőség mellett. És nem utolsósorban a transzparencia is hozzájárul a nők szerepének erősödéséhez. Az élenjáró országok részvénytársaságai nemritkán stratégiai célként fogalmazzák meg a kiegyensúlyozott nő–férfi arányt a felsővezetők körében, és erről a befektetőket is tájékoztatják. Az Amerikai Egyesült Államokban például az érintett vállalatok közel 75 százalékánál szerepel az igazgatótanács-tagok toborzási kritériumai között a nemek aránya.

Alapjaiban a diverzitás vezet diverzitáshoz: azok a vállalatok, amelyek igazgatótanácsában szerepet kapnak a nők, nyitottabbakká válnak a női felsővezetőkre. És minél több női felsővezető jelenik meg a gazdasági életben, annál több nő jut középvezetői pozícióhoz, és így tovább…

EQ (Emotional Quotient) – érzelmi intelligencia

Daniel Goleman 5 érzelmikészség-kategóriája (1995)

  1. A képesség felismerni és megnevezni saját érzelmi állapotunkat; megérteni a kapcsolatot az érzelmeink, gondolataink és tetteink között.
  2. Az érzelmeink kezelésének a képessége, azaz képesnek lenni ellenőrzést gyakorolni felettük, illetve a nem kívánatos érzelmi állapotokat kívánatosabb érzelmi állapotok irányába tolni el.
  3. Képesség arra, hogy tudatosan olyan érzelmi állapotba kerüljünk – képesek legyünk az önmotiválásra –, amely produktivitáshoz és sikerességhez vezet.
  4. Képesség mások érzéseinek olvasására, érzékenynek lenni azokra, illetve befolyásolni őket.
  5. Képesség kielégítő kapcsolatok létrehozására és fenntartására.

Feliratkozom a(z) Cégvezetés & irányítás téma cikkértesítőjére. A megjelenő új cikkekről tájékoztatást kérek