Az év projektmenedzserei

2002. április 15. hétfő - 09:25 / PP Online
  •    

Magyarországon elsőként ez év áprilisában ítélték oda - 2001-re vonatkozóan - „Az Év Projekt Menedzsere” kitűntető címet. A Hírközlési és Informatikai Tudományos Egyesület (HTE) által idén ötödik alkalommal megrendezett Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórumon a díjat Deményé Kertész Krisztina, a BM Központi Adatfeldolgozó, Nyilvántartó és Választási Hivatal fejlesztési vezető helyettese kapta. Nevéhez fűződik ugyanis az okmányiroda projekt, amit 1999-2001 között zajlott, országos jelentőségű, hiszen országszerte 279 okmányiroda felállítását, évi 7 millió okmány előállítását; 10-12 millió ügyfél kezelését oldotta meg, 26 milliárd forint költségvetésből, miközben már a projekt alatt 28,5 milliárd forint bevételt értek el.

Minimális különbséggel a díjazott mögött végzett a zsűri értékelése Kovács György, aki az MVM Rt üzemirányítás korszerűsítési projektét vezette és Pálvölgyi Lajos, a WBB Hungária Kft. AD2000 projektjének vezetője.

A díj átadását megelőző fórum kapcsán tartott sajtóbeszélgetésen a kérdésekre „Deményné Kertész Krisztina mellett többek között Pap Gyula, az OTP Bank Rt. informatikai igazgatója, Agárdi Ferenc, az MVM Rt. telekommunikációs főmérnöke, valamint Dr. Prónay Gábor, az 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum Szervező Bizottságának elnöke válaszolt. Deményné a közigazgatás projektszemléletében hozott – a közelmúltban zajlott Választási Projektben már hatását is éreztető – változást emelte ki. A komplexitását tekintve beruházási, szervezési, végrehajtási és oktatási feladatok közös megoldását jelentő projektet minisztériumi irányítással, de az önkormányzatokhoz tartozó szervezetekkel, jogszabályokkal körülbástyázott közegben, szigorú pénzügyi keretek között kellett végrehajtani, mondta. Mindez – például a kezdeti 150-ről 300-ra bővülő okmányirodaszám és az ezzel együtt szaporodó, többek között közlekedésigazgatásiakkal is bővülő feladatok miatt – a projekteknél megszokottnál még inkább kordában tartott változásmenedzsmentet igényelt. A többlépcsős, rövid idő alatt véghezvitt infrastrukturális beruházást követő, az okmányiroda specialitásait figyelembe vevő alkalmazásfejlesztést, a biztonságos, magas titoktartást követelő, zárt, központi előállítású okmánygyártást csakis korszerű alkalmazásfejlesztési módszerekkel – ezen a területen eddig nem alkalmazott – új informatikai kultúrát teremtve lehetett a kiszabott rövid határidőn belül véghezvinni. Mindehhez a BM-en túl több – különböző informatikai kultúrájú – minisztériummal való együttműködésre volt szükség, hiszen ha közös adatbázist nem is, de a feladatnak való megfeleléshez az adatszinkronizációt meg kellett valósítani.

Legméltóbban az példázza a fenti munkák alatti projektkultúra fejlődését – mondta Deményné Kertész Kriszta -, hogy míg előtte alig, az Okmányiroda Projekt után már kerestük a projektben végrehajtható feladatokat, s nem sokkal utána bele is kezdtünk, a ma már szintén sikeresen vizsgázott Választási Rendszer Projektbe.
Projektmenedzsmentről beszélve nem árt meghatározni, mit értenek a Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum résztvevői projekt alatt, firtatták a sajtóbeszélgetésen részt vett újságírók.
A projekt kifejezés és a mögötte lévő tartalom is Amerikából származik. A Polaris rakéták fejlesztési munkálatai során keletkezett kifejezés – nagy vonalakban – egy adott célfeladat végrehajtása alatti teendők mind célirányosabb és hatékonyabb végrehajtását célzó munkálatok sorozatát takarja.

Pap Gyula a funkció alapú bankfelépítés mellett a gyakran egymással párhuzamos, például az állandó versenyhelyzetből fakadó folyamatos szolgáltatás, illetve szolgáltatási szint, ügyfélkapcsolat és annak eszközeiben végbemenő változások miatti projekteket szervezetek feletti – emberekből álló, meghatározott cél teljesülése érdekében ideiglenesen létrehozott – célszervezetek által végzett feladat együttesként definiálta. Mint mondta, a projektek sikere érdekében a kétféle működést összehangolása a mindenkori felsővezetés dolga. A banki projekteket szakmai multikultúra jellemzi, hiszen azokban – talán az infrastrukturálisok kivételével – az informatikai, üzleti és pénzügyi oldal, alkalmanként a banki üzleti folyamatok újraszervezésével is „megspékelt” együttműködésére van szükség. Ehhez persze elengedhetetlen a vállalatvezetői támogatás, de a sikerhez a multifunkcionalitás különböző szinteken történő kezelése, koordinálása, célirányban tartása projekt menedzseri képességeket, és megfelelő módszertanok alkalmazását is igényli. Egy-egy projekt a cégek életében fél-egyéves dinamikus, újabb és újabb menedzselendő folyamatokat termelő állapotot jelent, sikerüket általában az általános sikertényezőkkel, mint határidő, költségkeret betartása stb. mérik, de eredményességüknek emellett – a fórumon ismertetésre kerülő – számtalan egyéb mérhető ismérve is van.

A zsűri tagjaként a beszélgetésen résztvevő Veres Jenő, a gyakorlatilag folyamatosan projektszerűen működő Geometria Rt. ügyvezető igazgatója a sikerhez hozzátette a megfelelő érdekeltségek szerepét, ami a napi működéstől a projektfeladatok irányába elvont munkaerők miatt szintén a projektvezetés és a vállalatvezetés koccanásait hivatott elkerülni. Mint mondta, a projektekkel kapcsolatban felvetődő három kérdésre – mi a cél, mikorra kell teljesülni és ki kap érte prémiumot, vagyis ki a felelős a másik kettőért – adott érdemi válaszok eldönthetik a projekt sorsát.

Agárdi Ferenc az MVM Rt.-től a projektet meghatározott céllal, keretek között és költséggel időre elvégzendő feladatként, míg a projektmenedzsmentet röviden konfliktus-, probléma- és változáskezelési eszközként aposztrofálta. Annak elérése – elsősorban a hierarchikus vállalatvezetés körében -, hogy a projektre mozgósított limitált számú dolgozóknak a napi teendőik háttérbe helyezésével a projekt legyen az elsődleges feladata, ehhez (is) kellenek a projektmenedzsment eszközök és projektmenedzseri képességek, mely utóbbi legfontosabb eszközeként a határidő naplót, feladatául pedig a konfliktus kezelést jelölte meg.

Prónay Gábor többek között a projektmenedzsmenttel szembeni – nem csupán vállalatok, de országok szintjén is – eltérő befogadóképességről szólva elmondta, bár a hazai viszonyok sem ideálisak, de például Franciaországnál mindenképpen jobb a helyzet, ahol ma még, ahogy személyes tapasztalatai is alátámasztják, a hierarchikus kultúrák nem képesek a projektmenedzsmentet befogadni.