Magyarországon számos olyan vállalkozás van, amelyet két tehetséges vezető alapított és indított el a gyors növekedés útján. Sokan közülük egyenlő mértékben tulajdonosok és nem ritka, hogy mindkettő ügyvezető, mégpedig egyenlő erejű döntési jogkörrel. Feladatmegosztás tekintetében az egyik jellemzően "a céget viszi előre", a másik pedig "az operációért és a pénzügyekért felel". Kiegészítik és ezáltal erősítik egymást, hiszen nem puszta szimpátiából vagy barátságból, hanem képességeik és erőforrásaik alapján, bizalmi alapon választották az együttműködést.
A két vezető hamar összeszokott csapatként kezdi maga köré építeni a céget és külön-külön is választott területük specialistaivá válnak, amit egymás irányában elismernek és tiszteletben tartanak. Ez sok esetben még akkor is így működik, ha az egyik vezető kisebbségi tulajdonos vagy egyáltalán nincs tulajdonrésze/ügyvezetői jogköre, őt ugyanis a (többségi) tulajdonos nélkülözhetetlen jobb kezeként ismeri el. Cégük fejlődésének kezdeti, pionír fázisban tehát jobbára ösztönös döntésekkel és kevés tervezéssel hamar komoly eredményeket érhetnek el.
”A dolgok azóta megváltoztak” – számolnak be szinte kivétel nélkül a hozzánk forduló vezetők arra utalva, hogy jelenlegi személyes életük, szakmai életük és a cég versenykörnyezete már össze sem hasonlítható a 3-4 évvel korábbival:
- A felnőttkori életszakaszok és leggyakrabban a családi állapot változásával változnak a magánemberként értelmezett szükségletek, pl. lakóhely, életstílus, karrier stb. Számos vállalkozó jövőképében szerepel például a következő generációra történő örökítés még akkor is ha az eredeti alapítókat nem fűzik egymáshoz rokoni szálak.
- A cég fejlődési szakaszainak előrehaladtával a vezetők gazdasági érdekei változnak meg, pl. fizetésemelés, vezetői döntési jogkörök, osztalék, részvényopciók és a tulajdonrész újraosztása, menedzsment feladatok stb. Három-négy év elteltével, 6-10 fős munkavállalói létszám elérésével már kialakul egy céges kultúra és a szervezet önjáró képessége, ami későbbi a középvállalattá fejlődés előtt nyit teret.
- Mivel a kkv szektor szereplői már kisebb hullámokra is érzékenyebbek, versenykörnyezetük a makrogazdasági ciklusoktól eltérően, gyorsabban változhat. Így vezetői szinten komoly újratervezésre lehet szükség új technológiák, helyettesítő termékek és új belépők felbukkanásának, a hatósági szabályozás módosulásának, felvásárlásoknak-összeolvadásoknak stb. következtében.
Jogi és a gazdasági mediációs projektjeink során azt tapasztaljuk, hogy a megegyezés tekintetében döntsenek akár az együttműködés, akár a szétválás valamely formája mellett, a vezetők formális keretek között rendszerint képesek kölcsönösen előnyös megállapodásokra. Hidegháború helyett felismerik, hogy a kialakult helyzet egy természetes változási folyamat része, valamint felismerik valódi igényeiket, amelyeket kölcsönösen elismernek egymás felé. A megegyezéssel egy új korszak veszi kezdetét bővülés, hatékonyságnövelés, újrakezdés vagy esetleg utódlás-generációváltásként meghatározott célokkal, hiszen a változás állandó.
Horváth Dénes MBA Reorganizáció Vagyonkezelő és Tanácsadó Kft.
