Minden döntési helyzetben igyekszünk a lehető legtöbb adatra támaszkodni, hogy megfelelően megalapozott döntést hozhassunk a követendő útról. Első látásra az érvek racionális súlyozása alapján történő döntés teljesen megalapozott elvnek tűnik. Mégis, rengeteg esetben a racionális döntések elhasalnak a teszten. Miért történik ez, mit tehetünk, hogy ne forduljon újra elő?

A racionális gondolkodás neve ellenére elég gyakran hajlamos a torzulásra. Daniel Kahneman Nobel-díjas közgazdász szerint ha egy csapat szerelembe esik a saját elképzeléseivel, hajlamos szisztematikusan figyelmen kívül hagyni vagy elutasítani az ellentmondó bizonyítékokat, túl nagy súlyt helyezni egy-egy adatra vagy rossz üzleti összehasonlításokat tenni. A McKinsey egy tanulmánya szerint ezer üzleti befektetés átlagát tekintve hét százalékkal emelkedett a befektetés hozama, amint sikerült a torzulások hatását kidolgozni a rendszerből.

Adatok és statisztikák - ez szükséges, de nem elég a racionalitáshoz
Kép:PParchív

A pszichológiai csapdák mindenütt ott leselkednek döntéseink körül. A bizonyíték erejű csapda (amikor bizonyítékot keresünk arra, hogy jó, amit csinálunk, ahelyett, hogy az egész képet figyelembe vennénk), a status quo csapda (amikor a tömeget követjük akkor is, amikor az nyilvánvalóan káros az egészségünkre vagy a pénztárcánkra) vagy az elvesztett költségek csapdája (amikor még több pénzt öntünk egy nyilvánvalóan rossz ötletbe, reménykedve abba, hogy egyszer visszahozza az eddigi veszteségeket, ahelyett, hogy időben kiszállnánk). Ezen csapdák elkerüléséhez a tudatos döntés létfontosságú, az időben történő reagálás pedig a céget mentheti meg végső soron.

További problémát jelent a próbálkozás-és-hibázás (trial and error) módszere a racionális gondolkodásmódban. Az "addig nem lehet valamiről eldönteni, hogy jó vagy rossz, amíg ki nem próbáljuk" elv teljesen racionálisnak és tudományosan megalapozottnak tűnik, ám valójában az egyes emberek döntései valójában rettentő szubjektívek és a saját értékeik alapján kerülnek kiértékelésre, vagyis az, hogy egy-egy stratégiát hogyan értékelünk, valójában annak a függvénye, hogy miben hiszünk. Gondoljon bele, mi lenne, ha mindenki úgy döntene a statisztikák alapján, hogy mivel az üzletek nagy százaléka megbukik, egyáltalán nem érdemes új vállalkozást alapítani.

Hogyan is kéne akkor kiküszöbölni a racionális döntésekből a szubjektív tényezőket? R.J Ormerod három különféle megközelítést javasol a jobb döntési eredmények érdekében:

1. Használjon kétlépcsős megközelítést. A cégen belül legyen egy kisebb csoport, aki felállítja a játékszabályokat, míg a nagyobb, autonómiával rendelkező csoport saját elképzelései szerint, a szabályok adta kereteken belül hozhat döntéseket. (Egy felmérésben a vezetők 45 százaléka állította, hogy sok döntés születik „zárt ajtók” mögött, mindez megfelelő személyek nélkül. A felmérés arra is rámutatott, hogy a megkérdezettek 43 százaléka gondolja úgy, hogy a felsővezetés túlzottan a tapasztalataira támaszkodik.Kizárólag a múltból, a tapasztalatból pedig nem lehet megélni, ugyanis egyes korszakváltások az alkalmazkodás és az innováció képességét teszik szükségessé a jól bevált működési sémák helyett.Ez is egy jellegzetes oka a vállalkozások csődjének.)

2. Szerezzen annyi információt a cégen belül, amennyit csak tud.Napjainkban az üzleti döntést támogató adatok szélesebb körben hozzáférhetővé váltak, ennek ellenére nincs meg az információkba vetett bizalom a döntéshozatalok esetében. Egy olyan időszakban, ahol eleve nagyon nagy a nyomás és amikor valós időben kell a rendelkezésre álló adathalmazok alapján döntéseket hozni, rendkívül fontos, hogy a döntéshozók számára naprakész, pontos és releváns adatok álljanak a rendelkezésre.

3. Biztosítsa, hogy a döntéshozók széles körű információs bázis alapján valósítsák majd meg a döntéseiket, mind horizontális, mind vertikális szinten. Legyenek tisztában vele, mi a véleménye a különböző területek különböző felelősségi szinten álló alkalmazottainak és milyen hatással lesz rájuk egy-egy döntés. Mérlegelni kell a kockázatokat is, ennek számszerűsítése menedzselése minden üzleti döntést át kell hasson, a vezetőknek tisztában kell lenniük döntéseik rendszerszintű hatásaival. Érteniük kell, hogy milyen alternatívák alakulhatnak ki a döntés megvalósítása során, és azt követően. (Ez is az egyik lehetőség, amivel versenyelőnnyé válhat a bizonytalanság.)

A döntési helyzetek másik rákfenéje az esetalapú következtetés vagy más néven indukció, amikor a döntéseinket a múltbeli események alapján hozzuk meg. Ez rengeteg esetben segíti természetesen az embert felnőtté válása során (Ha bugyog a víz, valószínűleg forr, ha piros a lámpa, veszélyes átmenni), de csak azért, mert két eset összefüggött a múltban, még nem jelenti azt, hogy mindig össze is fognak függeni. A múltbeli tapasztalatok alapján azonban az agyunk olyan összefüggéseket kreál, amelyek elterelik a figyelmünket az egyes esetek részleteiről és kvázi helyettünk döntenek. Gyorsabb, de egyedileg sokkal kevésbé megalapozottabb lesz minden egyes döntésünk. Ha el szeretnénk kerülni ezeket a rutindöntéseket, álljunk meg egy pillanatra, szánjuk rá az időt és döntsünk kizárólag az egyedi paraméterek figyelembe vételével.

Ha fenti szabályokat képes betartani és betartatni, minőségileg sokkal jobb - és anyagilag is megtérülő - döntéseket lesz képes hozni a jövőben.

A cikk az alábbi írás alapján készült.