Most zárult a Freshhh, a Mol által indított nagyszabású játék, amelyen idén egy szerb diákokból álló csapat győzedelmeskedett. A diákoknak indított programban háromfős csapatok szimulált helyzetben igyekeznek megtalálni a legjobb megoldást. Nekik ugyan ez játék, de a cég az iparág szimulációjára is felhasználja.
Hogyan profitál ebből a cégcsoport?
– Általában az olajipar – és ezen belül a Mol-csoport is – szakemberhiánnyal küzd, ugyanis nemcsak a régióban, hanem Európában is hiány van olajipari mérnökökből. Ez a program abban is a segítségünkre van, hogy megtaláljuk a megfelelő utánpótlást. A teljes folyamat során ugyanis arról is képet kapnak a jelentkezők, hogy milyen kihívásokra számíthatnak az iparágban, így csábítóbbá válik számukra az olajipar, és a vállalatnak így szélesebb „merítési” lehetősége lesz az utánpótlás terén. A vállalat ugyanis nemzetközi téren jelentőségéhez mérten kevésbé ismert. (Az sem mindegy, hogy hol próbáljuk megkeresni az igazit!) A Freshhh-ben részt vevő 40 legjobb diák mintegy 30 százaléka nyert felvételt a frissdiplomás-programunkba, a Growww-ba. A program résztvevőinek pedig 80-85 százaléka maradt a vállalatcsoportnál.
Tapasztal nehézségeket az Y generáció megtartásában, létezik generációs ellentét?
– Úgy vélem, hogy az Y generáció – a nyolcvanas évek második felében születettek – és mondjuk a „babyboomerek” (Magyarországon a Ratkó-gyerekek gyerekei, azaz a hatvanas–hetvenes évek szülöttei) közti generációs ellentét inkább az Egyesült Államokban jellemző, Magyarországon, illetve a csoportnál komoly problémát nem okoz.(Vannak olyan szakértők, akik szerint viszont a családi vállalkozások generációváltásánál éppen ez fogja a legnagyobb gondot okozni.) Ennek ellenére törekszünk arra, hogy az idősebb és a fiatalabb kollégák közötti tudástranszfer minél hatékonyabban menjen végbe. Biztos, hogy nem köti le a fiatalokat egy teljes napos végtelenül unalmas előadássorozat, ezért megkísérlünk olyan módszereket keresni, amelyek érdekesebbé, könnyebben értelmezhetővé teszik a tanulási folyamatot. Ez kritikus pont, hiszen az utánpótláshiány következtében az egész iparág az elöregedéssel küzd. Fontos látni azt, hogy az olajiparban hosszú a tanulási idő. Egy frissdiplomást legalább hat-hét év gyakorlati idő után lehet kiengedni egyedül egy kitermelési területre, hiszen a folyamatok komplexek, és a biztonsági-környezetvédelmi szabályok is rendkívül szigorúak.
Az Y generáció is törekszik a biztonságra, és az olajipar azon kevesek egyike, amelynél a diplomától a nyugdíjig egy cégnél dolgozhat a munkavállaló. Ha figyelünk a munkavállalókra, ha jól felépített fejlesztési és karrierrendszert kínálunk, akkor nem fognak elhagyni minket. Én úgy érzem, a munkavállalók nálunk úgy érzik, hogy valódi jövő vár rájuk.
Nem válhat túlságosan rutinná évtizedeken keresztül egy szakterületen dolgozni? Nem áll fenn így a kiégés veszélye?
– Erre speciális eszközöket alakítottunk ki, ez az úgynevezett „technical career leader”, vagyis szakértői karrierpálya, amely a szakértői gárdánk számára ad újabb és újabb kihívásokat. A kollégák ugyanis nemcsak a saját képzettségükben szerezhetnek nálunk tapasztalatot, hanem a tudásukhoz kapcsolódó, más területeken is kipróbálhatják készségeiket. Mindezt átláthatóan valósítottuk meg, véleményem szerint ez jelenti a legnagyobb motivációt. Ugyanis a munkavállalók tisztán láthatják, hogy mit kell megtenniük azért, hogy továbbléphessenek. (A kiégés valós probléma. Szakértőnk írásából megtudhatja, hogy mire érdemes figyelni!)
Dolgozunk egy konverziós programon is, tehát a különböző üzletágak közötti átjárható pontokat keressük. Most kezdtük el feltérképezni a kompetenciatérképeken, hogy a munkavállalóink esetleg milyen más területeken tudnának érvényesülni. Egy ilyen átjárhatóság, amellett, hogy a cég működését is rugalmasabbá teszi, teljesen új távlatokat nyithat a munkavállalók körében.
– A tehetségmenedzsmentben a legfontosabb – és egyben az egyik legnagyobb kihívás is – az őszinteség és a nyitottság. Csak így érdemes a tehetséges munkavállalókkal kommunikálni. Azzal is tisztában kell lenni ugyanis, hogy a „tehetség” kategória nem életbiztosítás. Ha van egy adott számú tehetséges munkavállaló, lehet, hogy két év múlva már nem ugyanazok a munkavállalók lesznek ebben a körben. Itt az a fontos, hogy hogyan kommunikáljuk ezt, hiszen mindig újabb és újabb kihívásoknak kell megfelelni, és esetenként például egy új munkakörben időre van szükség ahhoz, hogy újra a korábbi szinten lehessen dolgozni. (A magyar cégeknél jellemzően takarékra van állítva a tehetséggondozás, ami azért is meglepő, mert a cégnek is megéri a tehetséges dolgozó.)
Figyelnünk kell arra is, hogy amikor egy tehetséges munkavállaló eléri a korlátait, akkor ne terheljük túl. Ez a menedzsment egyik legnagyobb csapdája. Ugyanakkor ha egy munkavállaló ambiciózus és motivált, viszont az adott pillanatban teljesen kielégíti a munkája, semmiképp nem szabad lemondani róla, még akkor sem, ha nem kezelhetjük tehetségként. Vagyis nem szabad elvetni a sulykot: egy vállalatnál nem csak tehetségek dolgoznak. A napi sikerességhez ugyanis azokra a munkavállalókra is szükség van, akik nem feltétlenül vezetői karrierben gondolkodnak, de fantasztikus teljesítményt nyújtanak. Minden munkavállaló fontos.
