A növekedés során a problémák jelentős része a nem megfelelő szervezeti struktúrából és a szervezet fejlődési tempójától lemaradó emberekből következik. Ezek kezelésével tiszta út vezethet tovább, felfelé.
– Amikor a vállalkozás nő, bővül a termelés, a termelőeszközök száma, a beszállítók köre, a létszám, diverzifikálódik a termékportfólió, komplexebbé válnak a működési folyamatok. A vezetők, alapítók nagy része viszont ragaszkodik a növekedéshez elvezető sikerrecepthez, a zömében spontán kialakult struktúrához. Egy ponton azonban a vállalkozás elér egy határt, ahol ez a bevált rendszer már nem képes a további növekedést elősegíteni. Vagy ha mégis, akkor indokolatlanul nagy erőbefektetéssel – mondja Egyed Géza, a GE StrateGo Kft. alapító-ügyvezetője hozzátéve, akár évek telhetnek el úgy, hogy az egyre toxikusabb növekedés miatt a vállalat szépen lassan megeszi magát, és az egyre gyorsabban pörgő mókuskeréktől és a gyengülő likviditási helyzettől frusztrált alapító egyre inkább a tulajdona rabszolgájaként él, és nem egy sikeres vállalat büszke tulajdonosaként. A vezető frusztrációja persze kisugároz a vállalat minden szegletébe, és a billegő szervezeti morálnak feladja az utolsó kenetet.
– Azok a vezetők váltak sikeressé, akik felismerték, hogy nem megy egyedül, nem tudnak mindenhol ott lenni, és olyan felelősségi, működési rendszert alakítottak ki, amely lehetővé teszi, hogy az innováció beépüljön a cég struktúrájába. Ez nem azt jelenti, hogy kutatás-fejlesztésbe fogtak, hanem képesek voltak partnereiktől, beszállítóiktól, ügyfeleiktől vagy akár a versenytársaiktól hasznos működési modelleket, praktikákat átvenni. Ezt viszonylag kevés cég tudta megugrani – hangsúlyozta a kutatás kapcsán dr. Szabó Zsolt Roland, a Corvinus Egyetem adjunktusa.
Túllépni a szubjektivitáson
A kisvállalkozások jellemzően érzelmi alapon szerveződő, lapos szervezetek, amelyek, ha nincs igazán komoly gond, évekig húzzák magukkal az akár teljesen használhatatlan, de kedves kollégákat, rossz folyamatokat. Mivel a munkakörök jellemzően nincsenek igazán szigorúan lehatárolva, úgyis mindig elvégzi valaki, amit kell.
– A vállalat belső folyamatainak bonyolódásával viszont előfordulhat, hogy ezek az emberek nem fejlődnek együtt a feladatokkal, ennek eredményeként pedig kompetenciahiányossá válik a cég – mondja Egyed Géza.
Jobb esetben az illető minden jó szándéka ellenére egyszerűen kevés a nagyobb feladathoz (egy kiváló raktáros nem biztos, hogy jó logisztikai vezető lesz), rosszabb esetben viszont akár tudatosan dolgozik a vállalat ellen. A vezetők viszont szubjektíven ítélik meg a kollégákat – ez nem hiba, hanem elkerülhetetlen emberi tulajdonság –, és két egyformán teljesítő dolgozó közül a rokonszenvesebbet mindig szorgalmasabbnak látják. A kivételezés a többiek teljesítményét is visszahúzza, így erős látens eróziót indít el a szervezetben.
– Az emberek objektív megítélése a legnehezebb vezetői feladat – folytatja Egyed Géza, aki szerint a valós állapotok feltérképezéséhez mindenképpen szükség van egy külső szakértőre, aki segít a gátló tényezők feltárásában.
Látni és látszani
A kisvállalkozások mindent uraló alapítóját általában valósággal körülnövi a cég, mindenen rajta tartja a kezét. Sokszor a folyamatok többsége, a stratégia, a beszerzés és minden más csak az ő fejében létezik, senki más számára nem hozzáférhető módon. A növekedéshez azonban túl kell lépni – ahogy a szakértő fogalmaz – a gyerekkori stikliken.
A mindent egy kézben tartó vezetés az induláskor még előny, hisz gyorsabb reagálást tesz lehetővé, egy bizonyos szint felett viszont információhiányt és drasztikus hatékonyságcsökkenést okoz. Sok esetben az átláthatatlanság olyan mértékű, hogy még a tulajdonos sincs egészen tisztában a cég működésének valóságával. Pedig a magabiztos üzleti döntésekhez és a növekedéshez szükséges kockázat vállalható szintre csökkentéséhez pontosan látni kell, hogy mik a cég profitközpontjai, hol milyen költségek és bevételek jelentkeznek.
Az adatok bizonyos esetekben, növekedő cégeknél akár már különböző rendszerekben meg is vannak, de ezek között nincs átjárhatóság, nincs olyan „központi agy”, amelyből az üzleti döntéshez szükséges háttér-információ kinyerhető.
– A területek szétbontása sok esetben a szervezet rugalmatlansága vagy költségkímélési szempontok miatt várat magára, de tartsuk észben: ha egy emberre túlságosan sokféle feladat jut, priorizálni fog. És alapvetően nem a legfontosabb, hanem a hozzá legközelebb álló feladatok fognak előnyt élvezni, ami viszont fennakadásokat jelent a folyamatokban – mondja Egyed Géza.
A „kompetencia matching”, vagyis a pozíciók és az azt betöltő emberek kompetenciáinak mindenkit boldoggá tevő párosítása, ha rendszerszinten kezelik, a szervezeten belül sokszor plusz erőforrás nélkül kezelhető.
Szintről szintre
Növekedni akarunk? Álljunk félre az útból! – legalábbis a sikeres amerikai vállalkozó, Ross Kimbarovsky szerint. Az Enterpereneur.com-on közölt véleménye szerint a növekedéshez meg kell tanulni, hogy bármilyen félelmetes is kiengedni a döntéseket a kezünkből, egy idő után ez a legjobb, amit tehetünk – magunkért és a cégünkért. Persze ijesztő a gondolat, hogy elveszítjük a kontrollt, és sokan úgy gondolják, igazán jól csak az van elvégezve, amit maguk csinálnak, így azonban magunk leszünk az átléphetetlen korlát.
– Az egyszemélyi vezetéssel rendelkező cég ráadásul könnyen megingatható. Bármi történik ugyanis a cégvezetővel: nyaral, vagy beteg lesz, illetve az addig stabil környezet megbomlik, a cég működése megbénul – hangsúlyozza Szabó Zsolt Roland.
15–25 fő fölött mindenképpen szükség van köztes szintek kialakítására, ahol az első számú vezető a középvezetőket irányítja, és nem minden egyes kollégát. Egyed Géza szerint ez annál is inkább fontos, mert a vezetők kinevezése során gyakori gond, hogy űr keletkezik a dolgozói és az első vezetői szint között, a kékgalléros termelők nehezen értenek szót a föléjük ültetett menedzserrel. A megoldás sok esetben a pufferpozíció beépítése: afféle élmunkás csoportvezetőről van szó, aki egy a dolgozók közül, ismeri a folyamatokat és a problémákat, így elfogadják, de kiemelkedik közülük. Tipikus hiba, hogy csak formailag van szervezet, valójában az alapító folyamatosan átnyúl a vezetői feje felett, és továbbra is közvetlenül irányít mindenkit. A vezetői pedig vagy tudomásul veszik, hogy nem tekintik őket kompetensnek, de egyre motiválatlanabbak, vagy előbb-utóbb elmennek.
Van, aki a stratégiai tervezésben verhetetlen, más a termékfejlesztésben kiváló, de egyetlen emberben sincs meg valamennyi képesség, ami egy sikeres vállalkozáshoz kell. Ráadásul, ha a napi működéssel kapcsolatos döntések elveszik az idő nagy részét, a vállalat nem tud növekedni.
A megfelelő irány
Komoly csapda lehet az is, ha a szervezet nem a hatékony, hanem a megszokott folyamatokhoz igazodik. Vagyis a fejlesztéshez meg kell határozni a folyamatok rendszerét és irányát – így nem fordulhat elő, hogy magasabb pozícióból egy kiszolgáló szervezeti egység diktál egy stratégiai fontosságú területnek. Extrém példával: bármennyire kedveljük a bevált, egyszemélyes szerelő szakit, nem állhat a termelés azért, mert ő nem dolgozik éjjel, így nappal végzi el a szükséges karbantartást.
A szervezeti funkcionalitás legfontosabb elemeit érdemes nagyvállalati példák alapján áttekinteni és ellenőrizni, minden terület lefedett-e a cégünkben. Persze lehet, hogy bizonyos funkciók ellátása egyelőre egy embernek csak heti egy óráját foglalja le, de a későbbi növekedés biztosítása érdekében fontos, hogy ez ne véletlenül „rajta ragadt” plusz teher, hanem azonosított és elismert feladat legyen.
Végső soron a növekedés határainak túllépéséhez egyetlen dologról kell végképp lemondani: arról a hitről, hogy minden elfér egyetlen ember kezében. Ez éppen a vezető alkatú emberek számára olykor nehéz lehet, de nagyon fontos meglépni – fejben is.
