Egy módszer, hogy megfelelő munkaerőt találjunk

2013. július 26. péntek - 13:30 / piacesprofit.hu
  •    

A pozícióra legmegfelelőbb munkaerő kiválasztása a legtöbb cégvezető számára a legnehezebb feladatok egyike, pedig akár a cég jövője is múlhat az elhivatott kollégán. Cikksorozatunkban a Piac&Profit szakértője, dr. Poór Ferenc segít áttekinteni a kiválasztás során bevett eljárások lényegét!

Mi alapján válasszuk ki a megfelelő munkaerőt?

Az „értékelő központ (ASSESSMENT Center) – AC” eljárás a munkaerő minőségi kiválasztásának módszere. Mintegy 80 évvel ezelőtt a német hadsereg vezetői állományának kiválasztására kezdték alkalmazni és a folyamatos munka során alakult ki annak rendszere, jelentek meg eszközei, amelynek célja a személyiség minél teljesebb megismerése volt. A második világháború időszakában Murray munkássága nyomán terjed el ez a módszer az amerikai titkosszolgálat személyi állományának kialakításában, ennek során teljesedtek mi az eljárás elemei, módszertani tényezői.

A sorozat első része itt olvasható!

A sorozat második része itt olvasható!

Az ’AC’ polgári alkalmazásra először az amerikai telefontársaság munkatársainak kiválasztásában került sor az 1950-60-as években, majd ezt követően alkalmazták egyre több gazdasági szervezetben. Az Európában megalapozott módszer kiteljesedettebb formában került vissza kontinensünkre és az igényes személyzeti tevékenység részévé vált. Magyarországra a multinacionális vállalatok megjelenésével „érkezett” és vált a nagyobb vállalatok egy részénél a humánpolitikai munka szerves részévé.  Az eljárás neve szakmai körökben ismert, azonban kevés a haza szakirodalmi háttér, ezért teszünk kísérletet elméleti és gyakorlati kérdéseinek rövid összefoglalására.

Az „AC” magyar megfelelője ’értékelő központ’ a munkaerő kiválasztás egyik speciális formája,…Az AC más néven értékelő központ a képesség- és személyiségvizsgáló eszközök integrált módszere, amely több képesség- és személyiségvizsgáló eszközt egyesít, s melynek keretében kiképzett értékelők értékelik a jelöltek képességeit, személyiségét.

Az ’AC’ célja az, hogy azt a személyt válassza ki, aki a legjobban képes betölteni a meghirdetett munkakört. A szükséges kompetenciákat több változó, jellegében eltérő helyzetben mérik, ezekkel törekszenek a feladathoz (a munkakörben) szükséges képességek birtoklását megállapítani. Az „értékelő központ” típusú eljárás lényegében kompetencia alapú munkaerő, első sorban vezetői feladatra történő kiválasztást jelent, vagyis annak a megállapítását célozza, hogy a pályázó adott feladathoz, munkakörhöz szükséges személyiségjegyekkel rendelkezik-e.

A személyiség és kompetencia szerepe a munkaerő-felvételben
Sok helyen esik szó a munkaerő kompetencia alapú kiválasztásról, amit fontosnak és időszerűnek tartunk. Ehhez arra van szükség, hogy olyan „munkaköri térképpel” rendelkezzünk, amely a legfontosabb ismertek körét, a személyiséggel kapcsolatos elvárásokat is megfogalmazza, vagyis az elvárt kompetencia (kompetenciák) teljes körét tartalmazza. Fontos elv, hogy minden feladathoz, minden munkakörhöz speciális felkészültség, személyes megfelelés szükséges, ennek kellene érvényesülnie a kiválasztásban.

Az eljárás esetében két változatról kapunk képet a szakirodalom alapján Az egyik változat az eljárás csoportban (4-10 fős) való alkalmazását jelenti, a másik pedig a teljes folyamat egyénenként történő felhasználását. Mindkét változatban négy elemről beszélünk:

– interjú, kompetencia alapú interjú,

– tesztek alkalmazása,

– esetjáték (helyzet-gyakorlat),

– prezentáció.

Fontos kérdés, hogy az értékelő központ eljárás alkalmazásakor rendelkezzünk olyan forrásanyaggal, amely a követelményeket tartalmazza. A korábbi években a „munkaköri leírás” jelentette a kiválasztás meghatározó forrását, amely döntően a feladatokat, kötelezettségeket, felelősséget, kapcsolatrendszert foglalt magában. Napjainkban olyan „munkaköri térkép” képezi a forrást, amely a legfontosabb ismertek körét, a személyiséggel kapcsolatos elvárásokat is megfogalmazza, vagyis a kompetencia (kompetenciák) teljes körét tartalmazó dokumentum. Fontos elv, hogy minden feladathoz, minden munkakörhöz speciális felkészültség, személyes megfelelés szükséges, ennek kellene érvényesülnie a kiválasztásban.

Az egyes munkakörökhöz – azok elnyeréséhez – szükséges kompetenciákat viszont ki kell dolgozni és az ezeknek való megfelelés képezi a pályázat elfogadásának feltételét. Melyek azok a kompetenciák, amelyek egy-egy munka hatékony elvégzéshez szükségesek. Ez a kompetencia-tükör (egyesek a szakirodalomban kompetencia térképnek említik.)

Az érzelmi intelligencia a cégen belüli jó viszony kulcsa
Egy adott egyén intellektuális teljesítménye különböző alkalmakkor, különböző területeken, más-más körülmények között változhat. Az „intelligencia” koncepciói arra tesznek kísérletet, hogy ezt a bonyolult jelenségrendszert átlássák és rendszerbe szedjék.

Mind a munkakörök, feladatok, mind a képzések tervezése esetében fontos meghatározni az adott kompetencia három alapvető elemét,

milyen tudás,

milyen személyiségjegyek és

milyen beállítódás szükséges.

Pontosan be kell határolni, hogy melyek azok az elméleti ismeretek, amelyek a tevékenység ellátásához szükségesek, ezek gyakorlatban való alkalmazásának követelményeit, valamint az alapvető képességeket, jártasságokat és készségeket. Természetesen a kompetencia fontos tartalmi eleme a megfelelő attitűd/beállítódás is.

Szólni kell arról, hogy az egyes kompetenciák több elemet – „kompetenciát” – is magukban foglalnak, tehát az egyes kompetencia tartalmak összetettségét figyelembe kell vennünk egy-egy munkakörhöz, feladathoz készülő „jegyzék” készítésénél. A következőkben néhány kompetencia „jegyzék/térkép” elkészítésére teszünk kísérletet, kísérelünk meg ehhez a tevékenységhez ’mintával’ szolgálni a vezetői kompetencia kibontásával.

A  vezetői  kompetencia

A vezetői kompetencia esetében már eleve ki kell mondanunk, hogy részkompetenciákat egyesít, nevezetesen része a döntési kompetencia is, amely alapvetően külön, önálló tényezőnek is tekinthető. A vezetői kompetencia a vezetői feladatok ellátásához szükséges ismeretek birtoklását és alkalmazásképes tudását – azaz gyakorlatba ültetését – és a vezető számára nélkülözhetetlen funkcionáló személyiségjegyeket, valamint a megfelelő beállítódást (attitűdöt) jelenti.

Tanulás, vagy tudás?
Az angolszász országokban, ha valaki egy jó egyetemen szerez diplomát, némi túlzással teljesen mindegy, hogy közgazdaságtant vagy éppen irodalmat hallgatott, eséllyel pályázhat a nagy cégeknél. Bizonyos intézmények neve ugyanis arrafelé garanciát nyújt a szellemi kvalitás és alapvető képességek – mint a kiváló kommunikáció, a munkabírás vagy épp a kreatív gondolkodás – meglétére. Ezek fontosabbak, mint az, hogy a jelölt az adott munkaterület minden részletére kiterjedő tárgyi tudást igazoló papírokkal felfegyverkezve érkezzen a céghez. Itt olvashat bővebben a hazai helyzetről.

Szerintünk a vezetői kompetencia elméleti-ismereti elemeit a következő témakörök képezik:

– Önismeret, személyiségismeret,

– Az szóbeli és a nem-verbális kommunikáció,

– A vezetéselmélet alapjai,

– Emberismeret – kapcsolati tényezők,

– Döntéselmélet,

A vezető számára legfontosabb személyiségjegyeket felfogásunk szerint a következők jelentik:

– A kommunikációs képesség,

– Az empátia – beleélés képessége,

– A mások megismerésének képesség,

– A vezetői képesség,

– Az ismeretszerzés és megújítás képessége,

– Az áttekintő-, az összefüggések felismerésének képessége,

– A koncentráló és elemző (analízis, szintézis) képesség,

– A döntési képesség

A vezetői feladatok ellátásában fontos beállítódási tényezők közül né-hányat említünk példa gyanánt: reális önérték tudat, szakma iránti elkötelezettség, többre-jobbra törekvés, az önmegvalósítás igénye, már emberek iránti elkötelezettség, közösség vállalás egy csoporttal, próbatétel vállalása.

Dr. Poór Ferenc
tréning szakértő, bölcsész doktor
www.treningszakerto.hu

Feliratkozom a(z) Cégvezetés & irányítás téma cikkértesítőjére. A megjelenő új cikkekről tájékoztatást kérek