A szervezeti kultúra ma állandó téma a vállalatvezetők körében, de leginkább a szabályozási nyomásra válaszul, és nem versenyképességi lehetőségként merül fel. A hatóságok világszerte igyekeznek elérni, hogy a pénzügyi szolgáltatók változtassanak hibásnak tekintett szervezeti kultúrájukon, mely a közelmúltban például a LIBOR és Forex manipulációs botrányok során nyilvánult meg extrém formában.
Mindeközben a PwC tanulmánya arra hívja fel a figyelmet, hogy a pusztán kötelező feladatként végrehajtott változtatások nem hoznak valós eredményeket: a szabályozási előírásokhoz való igazodás és a múlt hibáinak orvoslása helyett a jövőre történő összpontosítás vezethet sikerhez. A tapasztalat azt mutatja, hogy a szervezeti kultúra csak akkor változtatható meg, ha összhangba kerül az üzleti célokkal és a munkavállalók által osztott értékekkel.
A jelenlegi üzleti modellek a gyorsuló technológiai átalakulás és a változó ügyfélelvárások következtében fokozatosan elavulnak. A versenyképességüket megőrizni kívánó pénzügyi szolgáltatók számára alapvető fontosságú az innovációt és a munkavállalók változtatási hajlandóságát támogató „nyerő’ kultúra kialakítása. Azon cégek, amelyek sikeresen határozzák meg a kritikus magatartások körét, és ezekre összpontosítva változtatnak, erősíthetik hírnevüket, bizalmat építhetnek és biztosíthatják fenntartható hosszú távú növekedésüket.
Egyedi válaszok kellenek az egyedi kihívásokra
„A fogyasztók már hozzászoktak az Amazon vagy az Apple kínálta könnyed, intuitív és személyes élményhez. Az a tény, hogy ezeket a fogyasztói elvárásokat agilis, innovatív és fogyasztó-központú kultúrájukról ismert vállalatok generálják, még inkább alátámasztja, hogy versenyképességük megőrzése érdekében a pénzügyi szolgáltatóknak is át kell formálniuk szervezeti kultúrájukat és fel kell mérniük munkavállalóik változási hajlandóságát”- mondja Bencze Róbert, a PwC Magyarország HR-tanácsadási üzletágának igazgatója.
A változtatást minden régióban máshol kell kezdeni: Japánban, ahol a bankok számos felvásárlással erősítették dél-kelet ázsiai pozícióikat, kulcsfontosságú a helyi tehetségek újszerű motiválása, hogy ne kedvetlenítse el őket a központosított döntéshozatal, illetve vállalatcsoporton belüli jövőkép hiánya. Spanyolországban a takarékszövetkezeti szektorban dolgozóknak a korábbi közalkalmazotti mentalitásról kell átállniuk egy üzletibb szemléletre.
„A pénzügyi szolgáltatóknak igazolniuk kell a szabályozók és érintettek felé, hogy megfelelő és fenntartható magatartásra törekednek. Azonban, ha a döntéshozók a szervezeti kultúrát egy megoldandó problémaként látják, akkor csak a megfelelés lesz a cél, ahelyett hogy a munkavállalók aktív részvételével versenyelőnyre törekednének” – teszi hozzá Bencze Róbert.
