A növekedés elképzelhetetlen a változáshoz való alkalmazkodás, folyamatos alakulás nélkül. Ezt vagy el kell fogadnunk, vagy le kell mondanunk a növekedésről – mondta Egyed Géza GE Stratego Kft. ügyvezetője a Piac & Profit Növekedés csapdái című konferenciáján.
Sokszor azt gondoljuk, hogy ami kicsiben működik, az nagyban is fog. Pedig a lineáris szemlélet nem mindig üdvözítő. Míg egy kis hajót elvezet egy kapitány, egy óceánjáróhoz már elengedhetetlen a tisztek bevonása. A kis csónakhoz hasonló a kisvállalkozások helyzete is: mindenki együtt húz, nincsenek definiált munkakörök, mindenki azt csinálja, amire éppen szükség van – leginkább, mint egy kaláka. Az ERP a tulajdonos szürkeállománya, nem válik szét a céges és a családi kassza. Ez a fajta működés hatékony és gazdaságos, de csak bizonyos méretig, hangsúlyozta a szakértő.
Hogy mikor kell váltani? Nagyjából 15-20 alkalmazott, vagy más szempontból nézve 20-30 beszállító az, amennyit egy ember még tényleg hatékonyan képes irányítani. Ha ennél nagyobbra nő egy cég, akkor a korábbi szervezeti felépítés már kifejezetten kontraproduktívvá teszi azt.
Hogy itt az ideje a változtatásnak, az bizonyos jelekből kiválóan látható. Megsokszorozódik a döntési helyzetek száma, amit egyetlen ember már nem tud meghozni, így az ügyek olykor, egyre többször, tolódnak vagy elfelejtődnek. Egyre több ügynek, folyamatnak nincs gazdája, így a vezetőnek kell minden folyamatba belenyúlnia, hogy azért menjenek valahogy a dolgok. A vezető az operatív részletekben fuldoklik ahelyett, hogy a stratégiával foglalkozna és folyamatossá válik a stressz. Rengeteget dolgozunk, mégsem látjuk az eredményeket. Ismerős?
A rossz válasz
Sok vezető a fenti jelekre úgy reagál, hogy még inkább vasmarokkal igyekszik fogni az ügyeket a saját kezében. Az egyszemélyi kontroll fokozása azonban biztos, hogy nem megoldás, ahogy az sem, ha a vezető körüli szűk magot terheljük még tovább – hangsúlyozta a szervezetfejlesztő szakember. A többséggel szembeni teljes bizalmatlanság mindenkinek rossz. A vezető úgy érzi, hülyékkel van körülvéve, a munkatársak motivációja pedig zuhan. Sokszor a szervezetlenségi gondokat létszámhiányként azonosítják a vezetők, ez azonban csak a valódi probléma elfedése. Ha a rendszer és a felelősségi körök nem tiszták és átgondoltak, a több alkalmazott sem vesz le többet a vezető válláról.
A jó válasz
A valódi változáshoz fel kell adni a korábbi működési paradigmát, belátni, hogy változtatni kell. Ennek alapja az, hogy a tulajdonos/vezető szerepét újra kell definiálni a cégben. Első sorban azt, hogy elengedje azt, minden rajta múlik a cégben. Ezen a hozzáálláson, ha nehéz is, muszáj túllépni – mondja Egyed Géza. Ehelyett szabályozni kell a folyamatokat és rendszert kell építeni.
A változtatást a vezetőnek mindig magán kell kezdeni azzal, hogy elengedi a hatalom feletti teljes uralmat. Szükség van egy kompetens és döntési jogkörrel felruházott középvezetői szintre. De szükség van az alsó szinten is saját vezetővel rendelkező kis "sejtekre" - ennek vezetője optimális esetben egy "élmunkás", akit a többiek elfogadnak.
A szervezet kialakításához a legfontosabb, hogy a vezető tudja, hogy miért hoz létre munkaköröket a cégében és ezeket fent is tudja tartani, vagyis olyan munkakörök alakuljanak ki, amelyekre valóban szükség van – hangsúlyozta a rendezvényen Farkas Judit szervezetpszichológus, a PsyOn ügyvezetője. A vezető szerepe, hogy a munkatársait azokban az üzleti szerepekben tartsa, amire felvette őket. Fontos az is, hogy hogyan nevezzük az egyes munkaköröket - a kkv-k esetében valójában sokkal fontosabb, mint a munkaköri leírásban foglalt, általában teljesen általános megfogalmazások. Nem mindegy, hogy valaki értékesítő vagy projektmenedzser.
