Cégeladás: a Balabit-sztori

2018. március 23. péntek - 07:30 / kfarkas
  •    

A Balabit tulajdonosai véghezvitték azt, amit soha nem terveztek, de amire a legtöbb induló startup vállalkozás vágyik: egy nagy, amerikai cég felvásárolta a vállalatot. A január közepén bejelentett ügylet hátteréről, a folyamat tanulságairól és a jövőre vonatkozó terveiről Györkő Zoltán alapítóval beszélgettünk.

Miután a magyar tulajdonosi hátterű Balabit 2014-ben nyolcmillió dolláros befektetést kapott, és lendületes terjeszkedésbe kezdett a nemzetközi – többek között az amerikai – piacon, meglepetésként érte a szakmai köröket, hogy a Quest nevű cég IT biztonsággal foglalkozó leányvállalata, a One Identity felvásárolta a Luxemburgban bejegyzett holding százszázalékos tulajdonrészét. Azt titokként kezelik, hogy mekkora summára rúgott a vételi ár, de némi támpontot adhat, hogy a 2016/17-es üzleti évben a Balabit árbevétele elérte a 20 millió eurót, (mintegy hatmilliárd forintot), a jelenleg is futó üzleti évben pedig várhatóan 30 százalékkal nő a vállalat árbevétele. Az ügylet hátteréről Györkő Zoltánt, a Balabit egyik alapítóját kérdeztük.

A cég kezdeteiről itt olvashatja korábbi cikkünket.

Mindenkit meglepetésként ért a bejelentésük.

– Tulajdonképpen minket is, mert nem terveztük az értékesítést. Az tavaly már látszott, hogy nagyobb tőkebevonásra lenne szükségünk, hogy folytathassuk a terjeszkedést a külföldi, elsősorban az amerikai piacon. Éppen ezen dolgoztunk, amikor a One Identity ajánlata megérkezett.

Gondolom, nem csak kiguglizták a neveteket.

– Szó sincs róla, már korábban is komoly partneri együttműködésünk volt.

Györkő Zoltán: életem legnehezebb hónapjai voltak - Kép: PP, Fotó: Bánkuti András

Györkő Zoltán: életem legnehezebb hónapjai voltak – Kép: PP, Fotó: Bánkuti András

Azonnal döntöttetek?

– Először nagyon pragmatikusan és udvariasan reagáltunk, arra gondoltunk, hogy végighallgatjuk, amit mondani akarnak. De olyan feltételeket ajánlottak, amelyek végül komoly megfontolásra késztettek minket. Végül októberben leültünk, csak mi, az alapítók (Györkő Zoltán, Scheidler Balázs és Wagner Endrea szerk.), és alaposan átbeszéltünk mindent. Akkor döntöttünk úgy, hogy elfogadjuk az ajánlatot.

Te mire szavaztál?

Nem szavaztunk, együtt döntöttünk. Én attól tettem függővé a döntésemet, hogy a társaimnak mi a véleménye.

Mi szólt az értékesítés mellett?

– Végigbeszéltük, hogy mit akarunk csinálni, hová akarunk eljutni, és mennyi idő alatt. Már régen is az volt a célunk, már amikor a céget létrehoztuk, hogy olyan terméket gyártsunk, amelyet az egész világon ismernek. Az, hogy most a Balabit egy szervezet integrált része lesz, évekkel viszi előre a céget ezen az úton.

Cégeladás a világban

Globális vállalatfelvásárlások értéke 2017-ben: 1280 milliárd dollár

Kelet-Közép-Európában és Oroszországban: 111,66 milliárd dollár

Magyarországon 2017-ben összesen: 2,05 milliárd dollár (510 milliárd forint)

Magyarországon 2018 januárjában: 66 millió dollár (16,6 milliárd forint)

Forrás: Bureau van Dijk/Moody’s

Gondolom, az anyagi oldal sem volt mellékes.

– Nyilván a döntésnek az is része volt, hogy ezzel mennyi pénzt lehet keresni, de a magyar életkörülmények között, egy szint felett már szinte mindegy, hogy sok, vagy nagyon sok. De annyit elmondhatok, hogy nem kell szégyenkeznünk az eladási ár miatt. A pénz mellett, vagy inkább helyett, más szempontok voltak döntőek: az One Identity kultúrájában a Balabithoz hasonló, méretében nem sokkal nagyobb, budapesti iroda lesz a vállalat legnagyobb részlege. Így amit felépítettünk, nem vész el, hanem tovább él az új szervezetben, és komoly hatással lesz a One Identityre is. Nem viccből mondtam azt korábban, hogy kezdhetnek magyarul tanulni az amerikai kollégák.

Mindent ezen a beszélgetésen döntöttetek el?

– Véletlenül sem akarom azt sugallni, hogy ez egy ad hoc döntés volt, de együtt hoztuk meg, akkor és ott. A teljes képhez az is hozzátartozik, hogy így tizennyolc évvel az alapítás után már minden megváltozott. Én már 2003 óta mondogatom, hogy ez a cég túlnőtt rajtam, és fogalmam sincs, mit csinálok. Mindannyian azt éreztük, hogy a következő öt évre nézve még egy fokozatot kapcsolni kellene a rakétákon, miközben a kockázat nő, hiszen a hibázás lehetősége nagyobb, és a következményei is súlyosabbak. A megnövekedett külpiaci jelenlétünk, főként a tengerentúli üzlet, óhatatlanul sok ballépéshez vezethetett volna. Ha egy tőkebevonásnál az új tulajdonostárs mellett kisebbségbe kerülünk, megtörténik a hiba, és ők azt mondhatják, nem értünk egyet a menedzsmenttel.

Flottul ment az átadás?

– Életem legnehezebb időszaka volt. Korábban már átestünk egy tőkebevonáson, amelynek köszönhetően a szervezetünk legalább részben felkészült a folyamatra, de hiába volt minden auditált, IFRS-szabványnak megfelelő és transzparens, mélyre ható, hadd ne mondjam, csontig hatoló vizsgálat alá vettek minket. Ráadásul a One Identity azért egy nagyobb cég, szeparáltabban működnek az egyes részlegek, így sokszor átfedő kérdésekre kellett válaszolnunk az IT, a HR vagy a jogi osztálynak. Nem vicc, volt olyan kérdés, amelyet alig egy hét alatt ötször válaszoltam meg. És amikor a szerződéses fázisba jutottunk, beléptek a jogászok is, és elszabadult a pokol. Nekik az a dolguk, hogy a kockázatokat feltárják és minimalizálják, de az egyébként pozitív hangulatú megbeszélések hamar átfordultak kockázatalapú, feszült légkörű tárgyalásokba. Számtalan pillanat volt, amikor arra gondoltam, hogy ezt most miért? Erre a lépésre mi szükség? Végül mindig kiderült, hogy akár a mi, akár a vevői oldalról, van értelme a dolgoknak. De nem ez volt a legrosszabb ebben az időszakban, hanem hogy titkolóznom kellett.

Tíz legnagyobb hiba, amit cégeladásnál elkövethetünk
Generációváltás zajlik a magyar cégvilágban, sok cégvezető azonban nem rendelkezik megfelelő utóddal, ilyenkor gyakorta merül fel a cégeladás kérdése. Ez a folyamat azonban nem egyszerű és sok buktatót rejt. A Saxum szakértői rámutatnak a tíz legnagyobb hibára, amit elkövethetünk.

Nem mondhattad el senkinek?

– Csak az tudhatta, akinek feltétlenül szükséges volt. tizennyolc éven keresztül úgy ültem bent, hogy nyitva volt az irodám ajtaja, teljesen átláthatóan vezettem a céget. Amikor már megszületett a döntés, és nem mondhattam el, abban a néhány hónapban többet voltam zárt ajtók mögött, mint addig csaknem két évtizeden keresztül. Azt hinnéd, hogy megszokod ezt az állapotot, de csak rosszabb lett. Az embereim látták, érezték, hogy valami zajlik a háttérben, és persze elindultak a pletykák. Ahogy közeledett a bejelentés pillanata, úgy nőtt a nyomás, és az utolsó néhány óra volt a legnehezebb.

Hogyan fogadták?

– Azt el tudom mondani, hogy hihetetlenül felszabadultnak éreztem magam. Az emberek zöme óvatos optimizmussal állt hozzá. Mindig van egy tíz-tizenöt százaléknyi kisebbség, amelyik jobban tart a változástól, és voltak néhányan, akiken, azt hiszem, úgy láttam, szinte örülnek, hogy megszabadulnak tőlünk. De viccen kívül: jók voltak a visszajelzések, és az azóta elmúlt hetek ezt alátámasztják.

Tényleg megszabadulnak tőletek?

– Igazából nem. Legalábbis nem rövid távon. A One Identity részéről egyértelmű a szándék, hogy mindhármunkat hosszú távon is megtartsanak. A következő egy évben a sikeres integráció a fő fókuszunk, az, hogy biztosítsuk, kollégáink, ügyfeleink, termékeink a legjobb pozíciót kapják meg az integrált szervezetben. Ezt a képességeink bemutatásával és a szinergiák lehető legjobb kiépítésével tudjuk elérni. Azt, hogy valójában hosszú távon mi az a szerep, amiben személy szerint érdemben hozzá tudunk járulni a One Identity jövőbeni sikereihez, menet közben fogjuk kitalálni. Nézd, most életemben először van egy főnököm, és egy nagyobb szervezet részeként kell dolgoznom. Egy év múlva megmondom, hogy ez fekszik nekem, vagy sem.

Györkő Zoltán (1976)
Műszaki informatikus mérnökként szerzett diplomát 2000-ben, a veszprémi Pannon Egyetemen. A Balabitet 2000-ben alapította Scheidler Balázzsal, Wagner Endrével és három magyar külső tulajdonossal. A felvásárlásig Group CEO-ként vezette a Balabit cégcsoportot, a felvásárlást követően a magyarországi iroda ügyvezető igazgatója és a One Identity Log Management Business Unit VP és General Managere.

Neked mik a terveid?

– Egyelőre igazán nincsenek. Maradhatok itt, sokkal könnyebb szerepem lesz, persze az sem nyugdíjas állás, de nem is tervezem a visszavonulást, hogy a hasamat süttessem Fidzsin. Van még elég kreatív energiám, de az biztos, hogy most nem érzem magamban az erőt arra, hogy újra rászánjak valaminek a felépítésére tizennyolc évet. Van viszont rengeteg tudás, amit összegyűjtöttem, és szeretném valamilyen formában átadni.

Mit tanácsolnál azoknak, akik esetleg a nyomdokaitokba lépnének, és értékesítenék a cégüket?

– Az első legfontosabb tanácsom, hogy szerezzenek egy tanácsadót. Én is ezt tettem, és óriási segítség volt. A második, hogy flottul hozzák rendbe a háttérfolyamatokat, dobáljanak ki minden csontvázat a szekrényből. Akármilyen zseniális a termék, szuperek az ügyfelek, ha a cég nem transzparens, akkor szóba sem állnak vele. A harmadik pedig, hogy készüljenek fel a legrosszabbra. Semmi sem zajlik a tankönyv szerint, és sok múlik a feleken, hogy gyorsan kérdezhessenek, gyorsan kapjanak válaszokat. Ezt a folyamatot menedzselni a napi működés mellett óriási kihívás. Nem mondhatjuk azt, hogy annyi baj legyen, ez a negyedév majd nem lesz olyan jó. A vevő pedig azt mondja, nem fizetek ennyit, hiszen ez az időszak bedőlt. Ez nem egy, hanem inkább két teljes embert kíván.

A családod hogyan reagált erre, hiszen sok feladat hárult rád?

– A párommal ugyanúgy beszéltem a döntés előtt, mint az alapítótársaimmal, és abszolút támogatott mindenben. A gyerekek is türelmesek voltak, igaz, a kisebbik fiam minden reggel úgy köszönt el tőlem, hogy „Szia, apu, majd holnap találkozunk!” – mert tudta, hogy aznap is csak később érek haza. De nélkülük nem ment volna, és még egyszer nem is csinálnám végig.

 

 

Feliratkozom a(z) Pénzszerzés téma cikkértesítőjére. A megjelenő új cikkekről tájékoztatást kérek

Segítünk kiszámolni

EKÁER kalkulátor

kalkulátor

Céges bankszámla

kalkulátor

Pályázatkereső

kalkulátor