A 62 éves pék, Michel Flamant a franciaországi Dole városkájában több mint három évtizede üzemelteti pékségét és úgy érezte, hogy lassan át kellene adnia a stafétabotot valaki másnak. Csakhogy a gyermektelen mesterember éveken keresztül hiába keresett valakit rokonai és barátai körében aki átvette volna a vállalkozást, így az a veszély fenyegetett, hogy a városka lakói reggelente kénytelenek lesznek jól megszokott kávéjuk és croissant-juk nélkül munkába indulni - számol be a Spiegel online kiadása egy itthon is tipikusnak nevezhető történetről.

Ekkor, mint a mesében, megérkezett az, akiről Flamant azt hitte, hogy végre átveheti a cégét. Történt ugyanis, hogy a pékség elé (még 2015-ben) egy fiatal hajléktalan férfi telepedett le. Flamant reggelente kávét és péksüteményt adott neki, így barátságba keveredtek. Tavaly ősszel azonban az idős pék egyik kemencéje elromlott, és a mester súlyos szénmonoxid mérgezést szenvedett. A kemence hibája az életébe került volna, ha a hajléktalan fiatalember nem hívja ki a mentőket és menti meg ezzel idős jótevője életét. Flamant, mikor néhány héttel később kijött a kórházból, úgy döntött, hogy élete megmentőjét fogadja utódjául: maga mellé vette Jérôme Aucant-t és kijelentette: ha kitanulja mellette a mesterséget, akkor jelképes összegért, egy euróért átengedi neki műhelyét és vállalkozását.

A világhír szárnyára kapta a fiatal hajléktalant és jótevőjét – (Flamant lépése az üzletnek sem tett rosszat, százával tódultak az érdeklődők a kisváros pékségébe) ám csúnya vége lett a tündérmesének. A pékmester ugyanis néhány hónap elteltével lapátra tette ifjú gyakornokát. Az AFP hírügynökség kérdésére azzal indokolta a lépését, hogy a férfi „részeges és megbízhatatlan”.

Kép: Pixabay

Ez a történet is mutatja, hogy a generációváltás egy cégen belül sosem könnyű történet: a megfelelő utód megtalálása ugyan is csak az első lépés az átadás/átvételben. (Hogy a folyamat mennyire kényes, azt jól mutatja, hogy a vállalkozások harmada nem éli túl a tulajdonosváltást.) A magyarországi családi cégek tulajdonosai nehezen tudják a famílián belül tartani az évtizedek alatt felépített vállalkozást, és így a társaságot megfelelő utód híján esetleg kénytelenek eladni. (Ami szintén nem könnyű feladat.)

Nem újdonság, hogy kivédhetetlen és igen mély a nemzedékek közötti kommunikációs és generációs szakadék, és ez nagymértékben hozzájárul ahhoz, hogy nem marad senki, aki olyan sikerrel vezethetné a bejáratott vállalkozást, mint a regnáló vezető. (Persze azért ez nem mindig van így.) Míg a nem családi kézben lévő társaságoknál az ügyvezetők igazgatósági ideje átlagosan hat év, a családi vállalkozásoknál nem ritka, hogy a családfő 20-25 évig is a vezetői székben ül. Ez elég hosszú idő ahhoz, hogy a cégvezető könnyen generációs csapdába essen, elmenjen mellette a technológiai fejlődés, átalakuljanak az üzleti modellek és a vásárlói szokások. Különösen igaz ez a rendszerváltás utáni első generációs magyar vállalkozókra, akik mostanában szembesülnek azzal, hogy nyugdíjba vonulnának, és át kellene adniuk a cégüket.

Azt a céget például, amelyet egy személyben vezet a tulajdonos, nem lehet hatékonyan átadni, mivel a vezető kiesésével átláthatatlanná válik cég működése. Az átadás egyik feltétele az, hogy a cégvezető fokozatosan több felelősséget enged a kiszemelt vezetőknek, akik így képesek önállóan is üzemeltetni a hozzájuk tartozó részegységeket.

Ezért hibás döntés, ha rögtön vezetői pozícióba kerül az utód, a vezetést nem szabad készen kapni: azt ki kell érdemelni. (Van is néhány munkakör, amelyeket mindenképpen érdemes lenne kipróbálnia egy jövendőbeli cégvezetőnek!)

„Akik felelősséget viseltek a cégen belül, azokkal egyértelmű konfliktusa alakul ki az új vezetőnek, „kicsinálják egymást”. Ezért jobb, ha szeparált üzletágat épít fel, vagy egy olyan területet vesz át, ami fontos, de nem teremt versenyhelyzetet a cég korábbi struktúrájának képviselőivel. Így egy bizonyos mértékig burokban lesz, ahol megszerezheti a kellő hitelességet és tapasztalatot” – mondta korábban a Piac&Profitnak Szabó Zsolt Roland, a Corvinus Egyetem adjunktusa.

A szakértők szerint bátran ki lehet mondani, hogy tényleg nem vezethet semmi jóra az, ha egy cégnél az alkalmazottak csak az „apuci pici fiának” tekintik a főnököt, aki pusztán csak az örökösi jogainak köszönhetően csöppent a felsővezetői székbe. Az is problémás helyzeteket generálhat, amikor az utód is érzi, hogy nem tud oly mértékben megfelelni az elvárásoknak, mint kellene, hát még az, amikor úgy érzi, neki duplán, triplán kell teljesítenie ahhoz, hogy elismerjék a régebb óta a vállalkozásnál dolgozó alkalmazottak. Az ilyen és ehhez hasonló csapdahelyzetek elkerüléséhez a szakértők szerint érdemes tanácsadót fogadniuk a generációváltás problémájával szembenéző vállalkozásoknak.

A generációváltás hosszú, nemritkán két-három évre, de akár hat-hét évre is elnyúló folyamat. Sokáig a generációk együtt működtetik a céget, mielőtt a korábbi vezető teljesen háttérbe vonulna. A nemzetközi statisztikák szerint azonban az első átadás után mindössze a vállalatok egyharmada marad családi kézben, és az első három generáció alatt alakulnak ki azok a rutinok, amelyek később hozzájárulnak ahhoz, hogy a vállalat továbbra is családi kézben maradjon. A siker titka a tervezettség. (A családi vállalkozások egyértelműen versenyképesek a 21. században is. Jobban átvészelték a válságot is. Hogy miért, és, hogy mik lehetnek az esetleg hátrányok, arról itt olvashat részletesen.)