A pápa sem maga választja az utódját, a cégvezetőnek sem kéne

2016. november 15. kedd - 07:30 / Timár Gigi
  •    

A családi vállalatok többsége belebukik a generációváltásba, szakértők szerint sok esetben az érzelmi telítettség miatt. Muszáj a lelki kérdéseket is kezelni a sikeres továbbéléshez, de a gondolkodást ott kell kezdeni, hogy miért az alapító választana egyáltalán utódot?

A családi vállalkozásokról élő romantikus kép ellenében a valóság valójában sokkal kevésbé pozitív – véli Walter Zocchi professzor, aki a Pisai Egyetemen családi vállalatok kutatásával foglalkozik. Hogy  gond van, azt mi sem mutatja jobban Európában a családi cégek 86%-a a harmadik generációnál becsődöl, de a hanyatlás már a második generációnál megkezdődik. 3% tudja csupán megőrizni az első generációra jellemző növekedési képességet. (Nemzetközi tapasztalatok alapján a cégek kétharmada nem éli túl a generációváltást, a hazai viszonyok között azonban a szakemberek szerint ez az arány még rosszabb.)

Véleménye szerint a családi vállalatok esetében a legnagyobb problémát az az összefonódás okozza, hogy az ilyen cégeknél egyszerre van jelen az eszközökért, a családért és a cégért való felelősség, azonban ezek „erőssége” a döntéshozásban nem állandó. A helyzettől, érzelmi állapottól és sok mástól függően válik egyik vagy másik erősebbé, nagyjából kiszámíthatatlanul. Ez a többes érdekeltség alapvető jellemzője a családi cégeknek és sok esetben feloldhatatlan ellentéteket okoz. De ilyen ellentétek, szerepkonfliktusok más aspektusból is terhelik a családi cégek működését. Egy-egy családtag menedzser, részvényes és munkavállaló, ez pedig zavart és következetlenséget okozhat, mert nem tud egyszerre minden fejjel gondolkodni, így lavírozni próbál a szerepek között. De gond az is, hogy túlságosan nagy hatást gyakorolnak a cégre olyan családi problémák, mint mondjuk egy családtag váratlan halála vagy betegsége.

nagy kéz kiemel egy embert a tömegből

Kép:Freepik.com

Összességében Zocchi szerint sokkal kevésbé gazdasági, sokkal inkább pszichológiai szempontból kellene közelíteni a családi vállalatok problémáinak megoldásához. Ez a professzor szerint nem is meglepő, ha jobban belegondolunk: a család alapvetően a szeretetről, az üzlet a hatékonyságról szól. A kettő sok esetben alapvetően ellentétben áll.

Túlélni több száz évig? Van, akinek sikerült
A családi vállalkozások vezetőnek általában az az álma, hogy a következő generációk építik majd még tovább, még nagyobbra az általuk alapított céget. Van, ahol ez annyira bejött, hogy már évszázados történetekről beszélhetünk.

A családdal a családi vállalat is szétesik

A modern társadalom ráadásul még nehezebb helyzetbe hozza a családi cégeket, így a professzor még inkább pesszimista a hagyományos modellek túlélésével kapcsolatban. A patchwork családok, a nukreális családok mind ellene hatnak annak, hogy ilyen típusú, többgenerációs vállalatok egyszerűen épülhessenek fel. Hogy csak egy most nagyon is sokat emlegetett példát nézzünk, Donald Trumpnak három felesége, számos gyermeke és unokatestvére (akik közül néhányan németek) tagjai a vállalatnak. Nem az a romantikus kép, amit magunkban felépítettünk erről mi? A változó családi viszonyok további feszültségeket visznek be a családi cégekbe, amik nem tesznek jót az üzletnek. Válás után nem üzleti alapon osztozni akarnak, az első és második házasságból származó gyerekek harcolnak egymással az örökségért stb. Hát hogy lehet így közös érdekeket menedzselni és örökösödési viszonyokat tisztázni? – teszi fel a kérdés a professzor.

A tulajdonos is árthat
Adat volt, van, lesz. Ezt dr. Kürti Sándor, a KÜRT Információbiztonsági és Adatmentő Zrt. alapítója, az igazgatótanács elnöke már 1989-ben is sejtette, bár akkor még számtalan más kompetencia is szerepelt a cégleírásban. Miután egy kanadai tanácsadó lehülyézte, kiválasztott egyet, így lett az adatmentés a cég brandje. A kemény dorgálás forintmilliárdokat hozott a KÜRT-nek.

A családi vállalatok vezetőinek hátrébb kellene lépnie, hogy ne a személyükre épüljön a vállalat sikere vagy bukása – hangoztatták a szakértők is a már sokszor hallott gondolatot. Zocchi professzor szerint már az is egy kérdés, hogy egyáltalán miért az alapító választja az utódot? A jól bevált rendszer szerint pápát sem az előző pápa választja, hanem ő hátralép, és a bíborosok döntenek – mondta. Miért van ez másképp a családi cégeknél?

Az első pont: a delegálás

Az analógián továbbhaladva, a pápa, ha hátralépett, nem szól bele abba, hogy a továbbiakban hogyan működnek a dolgok. Ez sem így van a cégeknél, az alapítók „visszatáncolnak” – ez szintén nagy hiba a szakértő szerint. A cégátadáshoz szükséges feltételek között az első a delegálás képessége dr. Vecsenyi János, Budapesti Corvinus Egyetem professzor emeritusa szerint is. A vállalkozók többsége viszont nagy büszke arra, amit létrehozott, arra, hogy a semmiből felépítettek valamit, ezért nagyjából semmit nem adnak ki a kezükből. Pedig ha minden kapcsolat, folyamat az alapítótól függ, képtelen lesz kiszállni.  Ahhoz, hogy ez megváltozzon, a családi vállalkozások esetében be kell vonni a tagokat nem csak az operatív, hanem stratégiai szinten is a munkába – hangsúlyozta Vecsenyi. Nem jó, ha a családfő hoz meg minden döntést akkor sem, ha a családi kapcsolatokban gyakran így van és ezt nem tudják elválasztani az üzleti működéstől.

A családi vállalkozások esetében sokszor sokkal erősebb másnál az érzelmi vetülete a cégnek. A szülők nem merik elengedni a gyerek kezét a lépcsőn, ugyanez a helyzet a cégben is. Sokan nem merik engedni a gyerekeket önállóan működni az üzletben. Pedig muszáj elfogadni a változást, a sodródás helyett pedig tudatosan felkészülni rá. Mind szervezeti, mind lelki szempontból.

Így néz ki a túlélésre termett családi cég

A családi vállalatok munkahelyteremtő képességét számos külső tényező is befolyásolja, de valójában ezeknél sokkal inkább meghatározóak a cég belső jellemzői – mondta a Budapesti Gazdasági Egyetemen tartott nemzetközi konferencián dr. Irene Mandl, az Eurofound kutatásvezetője. Nagyon fontos a munkahelyteremtést támogató üzleti stratégia, a cégben rejlő innovációs potenciál, az aktív növekedési stratégia, valamint, hogy mennyire külső vagy belső piacra orientált a vállalat. A nemzetközi felmérés eredményei alapján a munkahelyteremtésre képes családi vállalkozások fiatal cégek, amelyek innovatív szemlélettel, alapvetően nagyvárosokban működnek, akarnak és képesek beruházni. Emellett gondolkodásuk növekedés központú, a céget pedig „elszánt és képzett menedzserek irányítják”, akik képesek vonzóvá tenni a vállalkozást a munkaerőpiacon.

Ez utóbbi különösen fontos, hiszen a családi vállalkozások egyik fő problémája, hogy a nagyvállalatokkal versenyeznek a munkaerőért, amelyek sokkal láthatóbbak és sok esetben sokkal vonzóbbak a munkavállalók számára. A kutató szerint a munkáltatói márkaépítés mellett nagyon fontos lenne a tudatos toborzási stratégia kialakítása is, ez azonban a legtöbb családi vállalatnál egyelőre hiányzik. A toborzás során informális, nem standardizált módszereket használnak, az „olcsó és egyszerű” csatornákat keresik, nem használnak például fejvadászt, de érdekes módon a közösségi médiát sem – derül ki az Eurofound kutatási eredményeiből.

A kiválasztás során leginkább a személyes ismeretségekben bíznak. A személyesség egyébként is nagyon fontos, a kiválasztás során a legfontosabbnak a személyes interjút tartják. A vezető sokszor nem is engedi ki a kiválasztást a kezéből (szakembernek sem), mondván ez annyira fontos, hogy csak ő személyesen tud megfelelő döntést hozni – ez viszont hosszabb távon egyértelműen csökkenti a hatékonyságot – hangsúlyozta a szakértő.

Feliratkozom a(z) Cégvezetés & irányítás téma cikkértesítőjére. A megjelenő új cikkekről tájékoztatást kérek