A cégvezető magánya: kell a coach

2018. október 30. kedd - 15:03 / Kriston László
  •    

Nehéz a cégvezető sorsa, hiszen kifelé az erőt, a magabiztosságot, a sikert, a határozottságot kell sugároznia, kételyeit, problémáit pedig sokszor nincs kivel megosztania. De van erre is megoldás, derült ki a Piac & Profit Szervezetfejlesztés 2018 konferenciáján.

Yuval Noah Harrari 21 lecke a 21. századra című könyvének mondanivalójából a következő gondolatot emelte ki Tóth Tamás, az Interim Management Resourcing Kft. ügyvezetője: „Te vagy a brand, nem a céged. A startup-alapítók ma brandek. Osszátok meg a tudást, kreáljátok meg a hangulatát a cégnek, hozzátok lendületbe a céget, hozzatok létre inspiratív munkakörnyezetet.” Azonban „minél emblematikusabb a cégvezető, annál kevésbé mondanak neki ellent” – mondta Kaposvári Anna karrier-tanácsadó, coach, tréner. Ezért kell egy objektív szemszög, egy külső kontroll.

Szerepvesztés

„A tulajdon kötelez, de a tulajdon működtetése nem okozhat megoldhatatlan problémát, vég nélkül stresszt és frusztrációt. Senki nem kívánhatja tőlem, hogy a tulajdonomba belerokkanjak” – hangsúlyozta Egyed Géza, a. G.E. StrateGo Kft. ügyvezetője. Egyed párhuzamot húzott az ezoterikus irodalom (szellemi) fejlődéselve és az üzleti növekedés között. A globális népességszaporulat miatt „a piac növekszik, a cégnek is növekednie kell. Ami nem növekszik, az előbb-utóbb elsorvad”. Vállalkozásként pedig „lemarad”, mert a versenytársak növekednek, megerősítik pozícióikat, nagyobb szeletet vágnak ki a piaci tortából.

fekete év volt a cégeknek a tavalyi

Kép: SXC

A növekedés magával vonja a cégvezetés – legalább részleges – átadásának kérdését. „Mennyire vagyok képes kiengedni az irányítást a kezemből? Hol az a pont, ahol már frusztrál”, hogy nem minden az én kezemben fut össze? A kulcs „az önazonosság és hitelesség megtartása. Az ember legmélyebb integrált személyiségét nem lehet átprogramozni. A világunkhoz és önmagunkhoz való viszonyunkon kell változtatni” – vélekedett Egyed Géza.

Kontrollmánia

„A vezető is emberből van, különösen ha ő az alapító-tulajdonos. A vállalat az ő gyereke, a személyiségének a része. Az alkalmazott menedzser érzelmileg nem ennyire kötődik a vállalathoz, az alapítónak viszont nemcsak megélhetés, hanem hobbi, sőt kiteljesedés” – mondta Egyed. Az a vállalkozógeneráció, mely nem sokkal a rendszerváltás után alapított céget, teljesen eggyé vált a vállalkozásával. Náluk és a később létrehozott kkv-nál is megfigyelhetők a közös hibák:

  • Központosított a hatalom.
  • Mindenki polihisztor, és mindenhez ért.
  • Valójában kompetenciahiány jellemző.
  • Nincs valós hierarchia.
  • Nincsenek egyértelmű folyamatok.
  • Az egyéni felelősség nem tetten érhető.
  • Az egyén jóindulata és szorgalma működteti a rendszert.
  • Sok a rögtönzés.
  • Intuitívak a döntések.
  • Nincs tudatos HR.

Mivel az alapító-ügyvezetőknek a cég olyan, mint a gyerekük, a cég irányítását is úgy kell kezelni, mint a „gyerek fejlődését. Már kimaradhat este, aztán el kell engedni”.

A vezető, mint coach
A coachingot komoly iskolákban képzik, nagyon sok pénzért, de ha elkezded az alábbi kurzust, annyi tudást kapsz, hogy vezetőként megalapozottan illesztheted be ezt a módszert is vezetői eszköztáradba..Ennek érdekében értened kell, hogy mi ez pontosan, hogy működik és milyen helyzetek kezelésére jó eszköz. Ha érdekel a téma, a Piac & Profit Online Akadémia kurzusa végigvezet az elmélettől a konkrét gyakorlatig.

Erősíteni az elkötelezettséget

Egy közép-kelet-európai felmérés szerint a megkérdezett munkavállalóknak csak 11 százaléka elkötelezett a cége iránt. „Ahol ez magasabb, ott jobb a pénzügyi eredmény, kevesebb a (termék)selejt, nagyobb az ügyfélelégedettség” – mondta Dobay Róbert, a Menedzsmentor Kft. partnere.

Az alacsony elkötelezettség inerciát (tehetetlenséget) és toxikus (mérgező) energiát szül, a magas elkötelezettség viszont produktív energiát és tág komfortzónát – vélekedett Borbély László executive coach, az SPA Tudásbázis Kft. ügyvezetője.

Dobay úgy látja, „a fluktuációs ráta a legmagasabb az első hat hónapban. Nem foglalkoztunk a betanítással”. Jó módszer a „shadowing”, afféle árnyékként beültetni a betanuló újoncot egy tapasztalt munkaerő mellé, „lesd el, tanuld meg”.

A maslow-i piramis mintájára a munkavállaló hatékonysága és jóléte is megmagyarázható egy piramissémával. Az alábbi felsorolásban az első sor jelenti a piramis csúcsát, ez a fajta munkaadó–munkavállaló nexus a legritkább, s minél lejjebb haladunk, annál gyengébb az összhang, ám annál több munkatársat találunk, akikre ez jellemző:

A munkavállaló teljesítőképessége

  • Fejlődés: előrehaladás.
  • Csapatmunka: jó barát, minőség, célok, véleménymondás.
  • Vezetői támogatás: bátorítás, törődés, elismerés, “legjobb vagyok”.
  • Alapszükségletek: eszközök, elvárások, kötelességek.
Figyeljünk jobban egymásra
A fellépés, a karizma és a kisugárzás a siker egyik legfontosabb tényezői, és a közhiedelemmel ellentétben ezek tanulható, fejleszthető készségek, és semmi sem alapozza meg jobban a kapcsolatokat, mint a történetek megosztása, a storytelling.

„A vezető egyedül ezt a sok támogatást nem tudja megtestesíteni a beosztottjai számára” – mondta Dobay. Ezért kell időnként tréning és coaching is.

Coach vagy mentor?

„A mentor több konkrét javaslattal áll elő, a saját tudását adja, a coach kicsiklandozza a cégvezetőből a válaszokat” –  mondta Tóth Tamá.

„Nem a klónképzés a mentoring célja” – fogalmazott Dobay Róbert. „Coachként a megfelelő kérdéseket teszem fel. A cél a helyes irány megtalálása, a potenciál kiaknázása, a fókusz megőrzése” – mondta Kaposvári Anna. Kaposvárival megesik, hogy a cégvezető szó szerint elsírja neki a problémáit. „A coach az, akivel a legnagyobb félelmeidet megoszthatod. Annyit bőgni, amit nálam cégvezetők bőgtek, mindegy, hogy férfiak vagy nők! Volt olyan cégvezető, akinek fogalma sem volt, hogy mi a baj, csak lendületből csinálta a céget. A coach dolga az önismeret-vakfoltok felismerése.”

Családi cégek
A hazai vállalkozások 70 százaléka családi tulajdonú (ahol a családtagoké legalább 51 százalékos részesedés), a GDP több mint felét állítják elő, mondta Drahos Gábor, a Magyarok a Piacon Klub szervezetfejlesztési szakértője. A cégátadás, cégöröklés átmenete érzelmileg is komplikált folyamat. „Több év felkészülés kell hozzá, hogy esélyünk legyen a sikerre. Objektív és néha nagyon nehéz döntések meghozatalára van szükség” – jelentette ki Drahos. A Deloitte kétezer cégre kiterjedő felmérése 2016-ban a második generációs vezetők dilemmáit vizsgálta: 80 százalék a vezetői stíluson akar változtatni szüleikhez képest, 57 százalék az irányításon, 56 százalék a stratégián.

Feliratkozom a(z) Cégvezetés & irányítás téma cikkértesítőjére. A megjelenő új cikkekről tájékoztatást kérek