20. századi módszerekkel próbálunk túlélni

2016. június 15. szerda - 18:30 / piacesprofit.hu
  •    

A motivációhiány a céges növekedés nagy kerékkötője. És a munkaerőhiány. A magyar gazdaság versenyelőnye, hogy itt olcsóbb a munkaerő, nem lesz tartható, 21. századi leadership módszerekre kell váltanunk mielőbb - mondták szakértők a Piac & Profit által szervezett Cégvezetők Csúcstalálkozóján.

A szervezetfejlesztők hozzá vannak szokva, hogy a cégvezetők azzal keresik meg őket, tegyék hatékonyabbá a vállalkozásukat és segítsenek csökkenteni a költségeket, ritka azonban az olyan vezető, aki pontosan látná, hogy mi volt az ő személyes felelőssége és szerepe abban, hogy cége nem működik hatékonyan – mondta Zsikla Gábor, a Flow-csoport ügyvezető partnere a Piac & Profit által szervezett Cégvezetők Csúcstalálkozóján.

A hatékonyság csökkenésének elsődleges oka a cégek jelentős része esetében ugyanis éppen az, hogy a vezető a munkavállalókat már nem tudta motiválni, hogy a legtöbbet-legjobbat hozzák ki magukból és így nem tudják kiaknázni a cégben rejlő növekedési lehetőségeket – fejtegette Zsikla.

Tényleg az Y-okkal van a gond?
Zsikla szerint itthon kicsit túl van hangsúlyozva az Y-generációról való beszélgetés. Ő úgy látja, a nemzetközi konferenciákon ez egyáltalán nem olyan nagy téma. Szerinte közelebb járunk az igazsághoz, ha nem születési év szerint szemléljük a munkavállalókat, hanem “életszakasz szerint”. Más igényei és vágyai vannak egy huszonévesnek, egy harmincasnak vagy egy negyvenesnek. A Y-generáció tagjai fontosnak tartják, hogy azonosulni tudjanak a cég szellemiségével, értékrendjével, különben odébbállnak és a világlátásuknak megfelelőbb munkát keresnek. “Az X-generáció még elfogadta, ha nem kapták meg ezeket a feltételeket.”  Ezzel annyiban vitatkoznánk, hogy amerikai magazinok is boncolgatják azt a problémát, hogy a munkahelyeken nem bírnak az Y generációval. Pedig nem is biztos, hogy tényleg lázadók.

Ahhoz, hogy a cégátalakítást és a növekedést menedzselni lehessen határidők mentén, valami plusz szükséges. Ez nevezik úgy a nemzetközi szakirodalomban, hogy leadership. Vezetés, amelynek része a vezetői rátermettség és kisugárzás. (Hogy mi a különbség a főnök és a vezető között, arról itt olvashat.) Az ilyen vezető nem csupán a napi teendőket és a rövid távú projekteket igazgatja, hanem “jövőképet mutat”, “energizálja” beosztottjait, és feljogosítja őket az önálló döntésekre, autonómiát ad nekik, vagyis gyakorolja azt, amit úgy neveznek, hogy empowerment, vagyis felhatalmazás képessé tétel – magyarázta a szakértő.

A jó vezető elismeri az ismeretlen létét. Munkatársaira támaszkodva, az eltérő megközelítésekre, az intuícióra alapozva igyekszik ellensúlyozni azt, hogy ismert tudása határára érkezett. A munkatársak összehasonlíthatatlanul jobban elkötelezettek azok iránt a vezetők iránt, akik nem tekintik magukat tévedhetetlennek, és nem gondolják, hogy csakis ők rendelkeznének az összes tudással – mondta nemrég Steven D’Souza, a madridi IE és a London Business School tanára.

Vallalkozo_hajovontato_nyito

Kép:PP archív

Új világ, régi vállalatirányítási módszerek

Zsikla szerint Magyarországon a szervezeti kultúra sajnos “hierarchizált, bürokratikus és túlszabályozott”, s mint ilyen, nem kedvez az innovációnak. A szabályok ugyanis rendszerint nem a jövőről és a stratégiáról szólnak, hanem azonnali kérdésekről, feladatmegoldásokról.

Az életképes cég “reziliens szervezet (a reziliencia a stressz kezelésében is segít), ahol valós dialógus folyik, s a munkavégzés bevonáson alapszik,” hangsúlyozta Zsikla Gábor. A baj az, hogy 21. századi, felhő-alapú munkafolyamatokat 20. századi módszerekkel próbálnak levezényelni a menedzserek. Itt már nem megy a taylori utasításos-végrehajtásos munkaerő-menedzselés és az eredmény-ellenőrzés régi módja, az alkalmazottak százalékokkal való értékelése.

Borbély László vezetői coach, a Vállalati Vitalitás Index kidolgozója meglepve tapasztalta az elmúlt években, hogy akár 15-20 éve működő vállalatok is csak “most kezdenek foglalkozni azzal, miért 50%-os náluk a fluktuáció.” Borbély szerint megéri a csapatból kilógó személy integrációja, mert “a beépítés sokkal olcsóbb,” mint új kirúgás és egy új munkatárs felvétele. Ráadásul az alkalmazott “nem viszi el, amit megtanult tőlünk.”

A munkaerőhiány akasztja meg a fejlődést

Szűts Ildikó, az Országos Humánmenedzsment Szövetség elnöke meghökkentő példát hozott arra, mennyire súlyos hátráltató tényező a megfelelő munkaerő hiánya. A szövetség tavaly nagyvállalatok vezetőit kérdezte meg, szerintük a bevételük hány százalékát vesztik el évente a jó munkaerő hiánya miatt? A válasz: 7,5-8,5%. És a fluktuáció miatt? 4%. Vagyis ezek a cégek évente 11%-kal is jobb eredmény tudnának felmutatni, ha a megfelelő emberek dolgoznának náluk. Egyed Géza, a G.E. Strate Go. Kft. ügyvezető igazgatója szerint a cégvezetők még így is alábecsülik, hogy mennyi forgalomtól esnek emiatt el. Szerinte a valós szám nagyobb ennél.

Ha egy cég nem proaktív a szervezetfejlesztsében, az eredményessége leül

“Le kell számolni azzal a hittel, hogy a munkaerő költsége a jelenlegi szinten marad” – mondta Szűts Ildikó. Azok, akik elmentek külföldre munkát vállalni, a régi bérszinten nem fognak ismét elhelyezkedni. Ugyanakkor hosszú távon az lehet az ország előnye, ha ezeket az embereket sikerül visszacsábítani – tette hozzá Egyed Géza – hiszen a piac és a versenyszféra javára is válhat ha a külföldön dolgozók évek múltán úgy döntenek, hogy itthon alapítanak családot és hazajönnek, mert akkor már a nyugati munkastílushoz edződött szakmai tudást, elmét és fegyelmet hozzák majd magukkal.

Két éve a KSH azt állította, hogy 350 000 ember hagyta el Magyarországon külföldi munka miatt. Jelenleg a versenyszférában 70 000 betöltetlen állás van. (Az index 2014 júniusában kiderítette, hogy Angliában közel egymillió magyar állampolgár igényelt TB-számot, ami az ottani legális munkavállalás feltétele, a friss adatok szerint pedig a diákok fele külföldre menne.)

Hogy mennyire nem tekintik fontosnak a szervezetfejlesztési kérdéseket a kkv-k, azt Egyed Géza szerint jól mutatja, hogy a kis- és közepes vállalkozások nagy részénél van vezető a termelésre, a technológiára és sok minden másra, de a HR-re nem. Az az általános gyakorlat, hogy a személyzetis munka rá van lőcsölve a pénzügyön valakire, hogy foglalkozzon vele pluszfeladatként.

A hazai cégek többsége “sötétben tapogatózik” a szervezetfejlesztés terén, és legfőképp azért, mert nem tud piacképes munkaerőt találni. Csak a megkérdezett cégek egyharmadánál része a stratégiának a munkaerő tervezés, a fennmaradó résznél pedig csak egyharmad tervezi, hogy bevezeti. Viszont “ha nem proaktívak e téren, a cég eredményessége leül – Szűts.

 

 

Feliratkozom a(z) Cégvezetés & irányítás téma cikkértesítőjére. A megjelenő új cikkekről tájékoztatást kérek

Segítünk kiszámolni

EKÁER kalkulátor

kalkulátor

Céges bankszámla

kalkulátor

Pályázatkereső

kalkulátor